Как провести анализ управления предприятием

Анализ — означает разложение изучаемого объекта на части, на присущие этому объекту составляющие. Анализ выступает в диалектическом, противоречивом единстве с понятием синтез — соединение ранее расчлененных элементов изучаемого объекта в единое целое.

Рассмотрим структуру управления. Позиция управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Важным элементом в решении задач по совершенствованию управления и повышению его эффективности является оптимизация структуры управления, упорядочение и уточнение содержания работы управленческих служб и отделов. Структура управления организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Среди недостатков линейного и функционального построения — разногласия между линейными и функциональными работниками.

Теперь рассмотрим как происходит процесс организации управления на ООО «Бикс+»

Рассмотрим основные функции генерального директора ООО «Бикс+»:

• — осуществляет руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых результатах, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции, обеспечивая правильное соотношение роста производительности труда и средней заработной платы.
• — организуют своевременный выпуск качественной услуги подразделениями предприятия, находящимися в их непосредственном подчинении, обеспечивают внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства.
• — осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса и совершенствует работу технических служб.

— обеспечивает организацию бухгалтерского учета на предприятии и контроль за рациональным, экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности.

На каждое рабочее место на ООО «Бикс+» разработана и утверждена должностная инструкция согласно единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих и квалификационного справочника должностей руководителей.

На предприятии ООО «Бикс+» нет отдела координирующего инновационную деятельность данные обязанности возложены на службы подчиненные техническому директору. Постоянно ведется работа по освоению новой техники, автоматизации и механизации производственных процессов, однако данный вид производственной деятельности не направляется маркетинговыми исследованиями и не решает главной задачи стоящей перед бизнесом всего предприятия — выживание в ближайшей перспективе за счет революционных прорывов по освоению новых видов продукции и оказания новых интернет услуг..

Вся прибыль, полученная ООО, направляется на внутреннее инвестирование по реконструкцию технологических процессов, обновление технологического оборудования, на освоение новых видов продукции, не решая глобальных вопросов по вложению внешних инвестиции для внедрения современных технологий.

С целью изучения новейших отечественных и зарубежных достижений в области предоставления услуг на ООО «Бикс+» была создана научно-экспериментальная группа. Основными направлениями ее деятельности являются: разработка новых тарифных планов, отвечающих современным требованиям по скорости доступа и качеству изображения

В научной группой создан участок с современным оборудованием, квалифицированными специалистами, способными создать новые виды тарифных планов, не уступающие конкурентам. Результат такой работы очевиден: за прошедшие два года внедрено 8 новых видов конкурентоспособных видов услуг, отвечающих современным требованиям по качеству и дизайну, однако данные виды услуг представлены для сертификации в соответствии с международными стандартами

Основной рынок предоставления услуг — это Улан-Удэ и соседние области. Основными основными потребителями ООО «Бикс+» являются: жители Улан-Удэ, физические и юридические лица.

Анализ организации деятельности предприятия

Четкой организации деятельности на предприятии нет. Однако, на ООО «Бикс+»построена схема структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. Минусом такой схемы является то, что она дает лишь общие контуры структуры организации, и является скорее теоретическим стандартом.

Есть и положительные стороны данной схемы: она позволяет выделить линии взаимосвязи и отношений внутри организации

Так же эта схема может быть использована как источник получения информации, в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

Схема может привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Организация деятельности предприятия закреплена в документах.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Описание выполняемых функций, содержаться в документе «Распределение обязанностей», в нем же содержаться следующие положения:

• — название должности;
• — отдел, в котором имеется эта должность;
• — уровень положения;
• — описание выполняемых функций;
• — обязанности и права;
• — взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными;
• — число подчиненных, их особенности;
• — должность непосредственного руководителя;
• — особые полномочия (обязанности);
• — ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

Все аспекты плановой работы на предприятии ООО «Бикс+»закреплены в положении о планово-экономическом отделе, который и занимается планированием работы предприятия.

Положение о Планово-экономическом отделе

• 1. Планово-экономический отдел (далее отдел) является самостоятельным структурным подразделением в составе компании (далее компания).
• 2. Общее руководство отделом осуществляется Начальником планово-экономического отдела (далее «Руководитель»).

• 1. Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности.
• 2. Организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.
• 3. Организация и совершенствование внутризаводского хозяйственного расчета.
• 4. Разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию и утверждение внутризаводских планово-расчетных цен.

• 1. Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работ и особенностей производства.
• 2. В состав отдела могут входить подразделения (секторы, бюро, группы) технико-экономического планирования, себестоимости, цен, экономического анализа, учета и статистики, калькуляции, нормативов и др.
• 3. Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется начальником отдела в соответствии с должностными инструкциями и настоящим Положением.

Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятий в соответствии с контрольными цифрами, государственными заказами, долговременными экономическими нормативами и лимитами, а также прямыми заказами потребителей и органов материально-технического снабжения на продукцию (работы, услуги):

подготовка предложений для утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках (отделах, службах, цехах) разработки проектов планов; распределение производственной программы между цехами и службами предприятия;

рассмотрение обоснований и расчетов проектов планов подразделений предприятия;

обеспечение согласованности и взаимной увязки планов цехов и служб предприятия;

составление проектов планов предприятия в целом.

Раздел 3. Мероприятия по совершенствованию методов управления предприятием ООО «Бикс+»

Предлагаем проведение реструктуризации ООО «Бикс+» Ее цель сделать предприятие более гибкой, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений — переход от линейно-функциональной к матричной структуре и изменение критериев оценки деятельности подразделений, которые станут центрами прибыли и получат большую самостоятельность в принятии решений.

Особенностью при предлагаемой структуре управления является создание относительно автономных частей в ООО «Бикс+» ориентированных на конечный продукт, потребителя и рынок. В рамках данного подхода широко используется взаимозависимость между частями организации. При данном управленческом решении у высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4 — 6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата решает ряд проблем возникших при линейно-функциональной схеме управления ООО «Бикс+». При предлагаемой схеме управления ООО «Бикс+» исключается текучка из работы руководства предприятия путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.

Другим важным преимуществом предлагаемой структуры управления является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (услугу, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает работников.

Предприятие ООО «Бикс+» сталкивается с возрастающей конкуренцией. Поэтому огромное значение приобретает проблема формирования долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых сегментах рынка. Основы этого закладываются путем разработки и реализации инвестиционной политики предприятия — комплекса мероприятий, направленных на завоевание и укрепление рыночных позиций в долгосрочной перспективе. При ее формировании определяются приоритетные направления капиталовложений и устанавливается оптимальное (по критерию повышения конкурентоспособности фирмы) распределение ресурсов между ними.

Результаты реализации инвестиционной политики зависят от качества управления на предприятии, его способности работать с потенциальными инвесторами с целью привлечения дополнительных источников финансирования. В зависимости от степени решения этих задач управление может либо содействовать развитию, либо тормозить его. Наличие высококачественного управления, способного обеспечить как эффективное использование собственных и привлеченных финансовых ресурсов, так и качественное решение задач повышения конкурентоспособности, является ключевым фактором успеха в реализации рыночной стратегии предприятия.

Всякое вложение капитала является результатом принятия определенного решения. Если в плановой экономике этот процесс для первичного хозяйственного звена был строго регламентирован специальными нормативно-правовыми актами и вписан в общую систему экономического и социального развития страны на пятилетку, то сейчас такие решения принимаются непосредственно на предприятии. Более того, данный процесс для предприятия стал крайне сложен, поскольку принимать инвестиционные решения приходится сообразуясь с воздействиями множества факторов внешней и внутренней среды. Среди них — политическая и общеэкономическая нестабильность, несовершенство правовой базы инвестиционной деятельности, недостаток финансовых ресурсов и т.д.

В вопросах инвестиционной политики ООО «Бикс+» рассчитывает только на свою прибыль и не привлекает внешние инвестиции, а это грозит дальнейшему ухудшению положения предприятия на рынке, из-за не внедрения новых технологий.

Основная задача предприятия — выпуск качественной и востребованной продукции, конкурентоспособной с западными аналогами и поэтому в основу его научно-технической деятельности ложится именно производство.

Исходя из этого принципа, можно выделить всего два этапа: подготовка производства и накопление данных о ней; использование накопленной информации для планирования, управления и контроля за ходом производства.

Подразделения, задействованные на этих этапах, должны объединяться единым информационным пространством, которое обеспечит согласованность действий и оперативное внесение изменений как в конструкцию и состав, так и в технологию изготовления изделия или производственный план.

На первом этапе в рамках единого информационного пространства обеспечивается формирование внешнего облика и состава передлогаемой услуги (разработка трехмерной модели, оформление рабочей документации, конструкторских спецификаций и ведомостей), описываются возможные способы его изготовления (варианты технологических маршрутов, способы формообразования и т.д.) и необходимые для производства ресурсы (трудоемкость изготовления, требуемые инструменты, материалы, комплектующие). То есть создается описание того, что именно будет производить предприятие, как и с помощью чего.

В области финансового управления на сегодняшний день наиболее «горячей» для предприятия является область финансового управления. Специалисты в этой области выделяют ряд инструментов, использование которых позволяет эффективно управлять финансами предприятия и предприятием в целом: бюджетирование (или бюджетное управление), управленческий учет, финансовый анализ. На ООО «Бикс+». в настоящее время не внедрена система бюджетирования.

Предлагается к внедрению методические руководства и программные продукты «Инталев» в области постановки и автоматизации бюджетирования, управленческого учета, финансового анализа.

Жизнь не стоит на месте, появляются новые, более формализованные концепции управления ТОиР (например, Zero Breakdown Strategy — стратегия «работа без отказов»). Среди причин — повышение требований к отказоустойчивости и безопасности, обилие накапливаемой в современных информационных системах информации (что требует развитых аналитических функций), необходимость стыковки с АСУТП и стандартизация интерфейсов обмена данными. Инновационные концепции появляются и в сфере управления ТОиР. Традиционно планирование ремонтов выполняется на основе нормативной базы. Действительность же такова, что нормативная база не покрывает все существующие сочетания факторов, от которых зависит фактическое состояние оборудования. Современные интегрированные EAM-системы дают возможность вести статистику по объекту, проводить анализ множества параметров, и на этом основании создавать более объективный план ремонта и сервисного обслуживания. Стандартизация интерфейсов позволила облегчить обмен информацией между различными системами (АСУТП, средства OLAP т.п.), позволяя выполнять более глубокий и комплексный

Это обстоятельство, впрочем, не помешало появлению новой концепции, «выросшей» из концепции ремонта и обслуживания по состоянию — «стратегии функционирования без отказов» (Zero Breakdown Strategy). Она представляет собой идеал, к которому следует стремиться, используя для этого все лучшее из практики и, разумеется, EAM-системы. Заявленный подход к реализации этой задачи получил название TPM, Total Productive Maintenance — всеобщее и продуктивное управление ремонтами и техническим обслуживанием. Собственно подход представляет собой не некую четкую методологию, а скорее набор общих принципов, по аналогии с концепцией TQM (Total Quality Management, всеобщий контроль качества). Можно сказать, что TPM есть TQM, примененный к отдельной бизнес-области, а именно к ремонтам, диагностике и эксплуатации. На предприятии ООО «Бикс+» предлагается внедрение новых систем ремонта и обслуживания оборудования с изменением функциональных обязанностей отдела главного механика.

В соответствии с результатами анализа применения социально-психологических методов управления можно выделить следующие рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов:

• 1. Проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия;
• 2. Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия;
• 3. Мотивация и стимулирование персонала к активной работе;
• 4. Введение в часть корпоративной культуры таких дней, как «День Этикета», «День вежливости»

Основным направлением по внедрению экономических методов управления на отечественных предприятиях является применение методов экономического обоснования выбора управленческих решений. Рассмотрим данное направление более подробно.

Конечная цель системы менеджмента — увеличение прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Улучшения финансового состояния фирмы можно достичь за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы — изготовителя товара. У потребителя товара главными критериями являются качество товара, его цена и затраты на использование. Эти особенности проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к расчетам.

К принципам экономического обоснования относятся:

• — учет фактора времени;
• — учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара;
• — применение системного подхода;
• — применение комплексного подхода;
• — обеспечение многовариантности технических и организационных решений;
• — обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;
• — учет факторов неопределенности и риска.

Рассмотрим подробнее некоторые из этих принципов.

Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет получит большую сумму. Вычтя из этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений.

Методика расчета экономического эффекта зависит и от нюансов системного подхода, игнорировать которые недопустимо.

Применение комплексного подхода к расчету экономического эффекта выражается в том, что наряду с расчетом прямого экономического эффекта от реализации технических новинок необходимо учитывать побочные, сложные по методу расчета социальный и экологический эффекты от повышения (улучшения) показателей экологичности и эргономичности нового объекта. К этим показателям относятся сокращение вредного воздействия на воздушный бассейн, почву, воду, природную среду, повышение уровня автоматизации управления, снижение показателей радиоактивности, уровня шума, вибрации и др. Эти показатели должны обеспечивать сохранение жизни (здоровья) человека и охрану окружающей природной среды.

Обеспечение много вариантности технических и организационных решений является одним из важнейших принципов менеджмента. Без анализа международного опыта, непосредственных конкурентов нечего браться за дело, тратить впустую капитал. Инвесторы (частные или государственные) в условиях рыночных отношений, жесткой конкуренции должны не семь, а сто раз отмерить (при помощи компьютера), прежде чем отрезать. Трудно, но рынок не терпит шапкозакидательского менеджмента. Можно еще раз вспомнить соотношения 1:10:100:1000, где один доллар — экономия на принятии упрощенного решения на стадии его формирования, а 10,100,1000 — потери на последующих стадиях жизненного цикла решения. К реализации принимается вариант с наибольшим экономическим эффектом.

Сопоставимость вариантов расчета по исходной информации обеспечивается путем приведения их к одному объему (как правило, по новому варианту), к одним срокам, уровню качества, условиям применения. На практике не всегда одновременно проявляются все перечисленные факторы. Некоторые из них приводятся в сопоставимый вид путем применения для всех вариантов одной и той же математической модели расчета. Подробнее эти приемы рассмотрены при изложении конкретных методов расчета. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кому (исполнители)?

Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность.

К основным параметрам качества управленческих решений следует относить: показатель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности теоретической модели фактическим данным.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, много вариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу производства, уровню освоенности, методу получения информации, условиям применения объекта, факторам инфляции, риска и неопределенности.

источник

Данное исследование направлено на уточнение и формирование цели, задач и основных объектов анализа управления предприятием.

Вопросы анализа и оценки систем управления на предприятиях исследуются в зарубежной и отечественной литературе, в частности в работах Е. Грошва [2], П. Друкера [3], А. Мельник [4], М. Карпунина [1], П. Спильник [5]. В настоящее время, когда в науке и на практике принято руководствоваться системным подходом к рассмотрению и решению проблем, целесообразно рассматривать анализ управления предприятием как важную составную часть и направление в системе комплексного экономического анализа деятельности предприятия.

Цель анализа управления предприятием — получение достоверной информации о состоянии управления на предприятии для повышения эффективности принятия управленческих решений.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач:

— оценить состояние и эффективность действующей системы управления и её элементов;

— установить соответствие системы специфике задач и особенностям объекта управления;

— исследовать проблемных зон и причин несоответствий в системе управления;

— выяснить причины, которые обуславливают несоответствие и выявление резервов повышения эффективности;

— провести диагностику перспектив развития системы управления и ее отдельных элементов, а также возможностей адаптации к прогнозируемым изменениям внешней среды;

— разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности функционирования системы управления.

Исходя из функций управления предприятием, можно выделить следующие объекты анализа:

— планирование деятельности предприятия, а именно: определение соответствия планов и программ — стратегии, целям и миссии предприятия; анализ целесообразности составления планов и программ с точки зрения их окупаемости;

— организация деятельности предприятия: оценка норм управляемости, т.е. такого количества людей, которыми может эффективно управлять руководитель; анализ установленных взаимоотношений полномочий и ответственности; оценка организационной структуры предприятия;

— мотивация трудовых ресурсов на предприятии: оценка мотивов, побуждающих работников к активной деятельности, и результатов их применения; анализ факторов, влияющих на деятельность работников;

— организация контроля на предприятии как вида управленческой деятельности, задачей которого является выявление фактического состояния дел, сопоставление с требуемым и выработка необходимых корректирующих мероприятий.

Особенностью анализа управления является выделение как самостоятельного объекта управления соотношения и соответствия отдельных элементов управления, в частности: управляемой и управляющей системы; экономического механизма и организации управления; организационно-производственной и организационно-управленческой системы; элементов подсистемы обеспечения: (информационного, кадрового, технического и др.); элементов подсистемы обеспечения (информационного, кадрового, технического и др.); систем управления разных уровней.

Таким образом, комплексная целостная методика анализа управления должна охватывать все её элементы: функции, методы. Результаты анализа будут базой оценки значимости управленческого влияния на результативность деятельности управляемого объекта.

1. Анализ и обоснование хозяйственных решений / Б.И. Майданчик, М.Г. Карпунин, Я.Г. Любинецкий и др. – М.: Финансы и статистика, 19991. – 136 с.

2. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент// Акционерное и бухгалтерское дело. – 2003. -№12. – с.2-5.

3. Друкер П.Ф. Эффективное управление// Акционерное и бухгалтерское дело. – 2003. -№12. – с.8-10.

4. Мельник А.Ф. ті ін.. Менеджмент державних установ і організацій: навч. посібник / За ред.. д-ра економ.наук, проф.. А,Ф,Мельник – Тернопіль: Економічна думка, 2006. – 320 с.

5. Спільник П. Аналіз системи управління підприємством// Економічний аналіз, 2007. — №1 (17). — с.284-286.

источник

Автор: Андрей Нестеров ✔ 17.03.2018

Нестеров А.К. Анализ организационной структуры предприятия // Энциклопедия Нестеровых

Проведение данного вида анализа необходимо для повышения эффективности управления в организации.

Анализ организационной структуры включает в себя следующие этапы:

1. Представление оргструктуры предприятия;
2. Оценка структуры управления и уровней управления в организации;
3. Определение задач подразделений предприятия, которые представляются в виде упорядоченной совокупности;
4. Оценка распределения административных задач.

Анализ не является самоцелью, в результате должен быть получен ответ на вопрос о том, рациональна ли текущая организационная структура предприятия. Если сложившаяся структура управления признана рациональной, то делается соответствующий вывод. В противном случае разрабатывается комплекс мер по совершенствованию организационной структуры.

Для примера возьмем предприятие ООО «ЖД-Транс», которое занимается железнодорожными перевозками, предоставлением в аренду железнодорожного подвижного состава, а также оказывает следующие услуги: транспортно-экспедиционное обслуживание, экспедирование грузов, сопровождение грузов. На предприятии работает 150 сотрудников.

Организационная структура управления ООО «ЖД-Транс» представлена на рисунке.

Организационная структура предприятия

Организационная структура ООО «ЖД-Транс» представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений, направленных на достижение целей организации. Элементами организационной структуры являются отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы и звенья аппарата управления, выполняющие определенные функциональные обязанности в рамках своих полномочий.

Подразделения представляют собой официально созданные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они различаются статусом, численностью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов.

ООО «ЖД-Транс» сформировано по линейно-функциональному принципу. Управление в компании осуществляется совокупностью подразделений – департаментов, каждый из которых специализирован на выполнении конкретных видов работ (функций), необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Руководители департаментов подчиняются высшему линейному руководителю – генеральному директору. Ниже представлена схема линейно-функциональной структуры управления.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура относится к механистическим структурам управления.

В соответствии с данной структурой в компании существует 3 уровня управления.

Уровни управления на предприятии

Линейно-функциональная структура ООО «ЖД-Транс» дает возможность:

• провести четкую централизацию управления по иерархическому принципу, обеспечивая тем самым согласованность и единство действий всех подразделений, подчиненных высшему руководству;
• эффективно осуществлять текущее и оперативное управление бизнес-процессами;
• эффективно аккумулировать и рационально использовать материальные, человеческие и финансовые ресурсы организации для достижения стратегических целей и выполнения поставленных задач;
• сформировать коллектив профессиональных высококвалифицированных сотрудников, объединенных в подразделения.

• длительность процедуры принятия решений и процесса их реализации из-за увеличения времени, необходимого для согласования этих решений на разных уровнях управления и внутри множества подразделений;
• несбалансированность и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых исполнителями от руководства и функциональных руководителей, поскольку каждый линейный руководитель и специальное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
• сложная иерархия в структуре взаимоотношений.

Руководство текущей деятельностью ООО «ЖД-Транс» осуществляется генеральным директором. В обязанности генерального директора входит представлять интересы компании, заключать договора, трудовые соглашения, открывать в банках расчетные счета, распоряжение средствами организации, утверждать штаты и должностные инструкции, издавать приказы и давать обязательные для всех работников указания.

Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. А также расчетом и начислением заработной платы сотрудникам предприятия.

Отдел кадров ведет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода. Контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с действующим трудовым законодательством и приказами руководителя предприятия.

Отдел маркетинга проводит маркетинговые исследования рынка, потребителей, конкурентов и поставщиков, подготавливает маркетинговые планы на предстоящие периоды, составляет отчеты по продажам, по расчетам с покупателями, отчеты о положении дел в отрасли и т.д.

Финансовый отдел отвечает за разработку и реализацию финансовой политики фирмы с использованием различных финансовых инструментов; вырабатывает методы реализации финансовой политики; принимает решения по финансовым вопросам; организует информационное обеспечение путем составления и анализа финансовой отчетности фирмы; оценивает инвестиционные проекты и формирует портфель инвестиций; производит оценку затрат на капитал; осуществляет финансовое планирование и контроль; является ответственным организацию аппарата управления финансово-хозяйственной деятельностью фирмы.

Транспортная служба отвечает за транспортное обслуживание фирмы. Также в функции транспортного отдела входит организация погрузочно-разгрузочных работ на складе организации. В распоряжении транспортной службы находится парк автомашин различной грузоподъемности. Служба находится в непосредственном подчинении генерального директора.

Юрист предприятия отвечает за юридически грамотное составление документов в компании, разрешает спорные вопросы, касающиеся исполнения компанией своих обязательств, представляет организацию в суде.

Заведующий складским хозяйством отвечает за хранение материальных ценностей, принадлежащих организации и организует погрузочно-разгрузочные работы на складе. Складские помещения компании оборудованы складским оборудованием и техникой, которые облегчают работу складского персонала.

Технический директор обеспечивает рациональную организацию ж/д перевозок, соблюдение условий аренды подвижного состава, качество транспортного, экспедиционного обслуживания и сопровождения грузов в соответствии с государственными стандартами, техническими условиями, нормами и требованиями технической эстетики. Осуществляет руководство и организацию всех видов работ по каждому участку в его подчинении. Не допускает организацию работ без спецификаций и другой технологической документации.

Начальники участков осуществляют руководство хозяйственной деятельностью своих участков. Обеспечивают выполнение заданий в установленные сроки, эффективное использование основных и оборотных фондов. Проводят работу по совершенствованию организации хозяйственной деятельности, технологии, механизации и автоматизации рабочих процессов, а также по повышению производительности труда и рентабельности, снижению трудоемкости и себестоимости выполняемых операций.

Сотрудники технической службы подчиняются напрямую техническому директору и обеспечивают энергоснабжение производства, исправное техническое состояние оборудования и чистоту на производстве. Технический отдел отвечает за выполнение ремонтных работ, функционирование предприятия в части основных видов деятельности, обеспечивает исправное состояние подвижного состава и т.д.

Директор по экономике отвечает за организацию управленческого учета в компании, оценивает экономическую эффективность и целесообразность бизнес-процессов, обеспечивает разработку справочников, регламентов и планирование экономических показателей хозяйственной деятельности компании, также осуществляет работу с банками, фискальными органами, ведение переговоров и деловой переписки на любом уровне. Также в функции экономического директора входит организация работы планово-экономического отдела, отдела продаж и отдела закупок.

Планово-экономический отдел для ООО «ЖД-Транс» как предприятия, занимающегося железнодорожными перевозками является очень важным структурным подразделением. Планово-экономический отдел подготавливает проекты годовых, квартальных и перспективных планов, обеспечивает доведение показателей планов, смет расходов по источникам финансирования до всех подразделений компании, разрабатывает технико-экономические нормативы материальных, трудовых затрат и т.д. В обязанности планово-экономического отдела вменено проведение экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия и своевременная разработка мер по эффективному использованию финансовых ресурсов, снижению себестоимости услуг, повышению рентабельности.

В частности планово-экономический отдел контролирует правильность применения установленных цен на перевозки и сопутствующие услуги, участвует в разработке мероприятий по усилению режима экономии материалов, снижению потерь и непроизводительных расходов, ликвидации убыточности отдельных видов деятельности, совершенствованию ценообразования. Также в его функции входит контроль над соблюдением штатной дисциплины, расходованием фонда заработной платы, правильностью установления наименования профессий и должностей, тарификацией работ в соответствии с квалификационными справочниками, а также соблюдением режимов труда и отдыха и трудового законодательства.

Отдел продаж отвечает за работу предприятия с клиентами в целом, осуществляет оказание услуг клиентам в установленные договорами сроки. Отдел продаж регулирует работу по заключенным контрактам, контролирует состояние пакета заказов. Руководитель отдела продажа подготавливает приказы о выдаче премий и наложении штрафов на сотрудников отдела продаж, представляя их затем директору по экономике. В обязанности менеджеров отдела продаж входит работа с клиентами, прием и регистрация заказов. Они обеспечивают основное количество продаж в компании.

Отдел закупок отвечает за организацию закупок сырья, материалов, полуфабрикатов и иной продукции для нужд предприятия. Кроме того, отдел закупок отвечает за поставки готовых изделий с целью их дальнейшего использования в деятельности предприятия. Также отдел закупок выполняет обязанности по обеспечению предприятия всеми необходимыми материалами.

Главный технолог определяет общую концепцию политики развития предприятия и обосновывает цели развития, разрабатывает эффективную стратегию развития предприятия и планы инновационных разработок и сроки их внедрения. Главный технолог подготавливает конкретные программы развития деятельности предприятия, анализирует возможность финансового обеспечения программ. В рамках разрабатываемых программ устанавливает приоритеты бюджетирования в пределах выделенных средств на инновационные разработки и проводит мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ.

Главный технолог отвечает за технологические аспекты хозяйственной деятельности предприятия. Инженер по охране труда и техники безопасности осуществляет контроль над соблюдением в подразделениях предприятия действующего законодательства, правил и норм по охране труда, техники безопасности, производственной санитарии, противопожарной защите и охране окружающей среды, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда. Главный энергетик обеспечивает бесперебойную работу, правильную эксплуатацию, ремонт и модернизацию энергетического оборудования, электрических и тепловых сетей, воздухопроводов и газопроводов. Главный механик обеспечивает обслуживание подвижного состава и механического оборудования предприятия (машины, погрузочно-разгрузочные механизмы и т.п.).

Анализ административных задач производится с помощью матрицы распределения, данный инструмент используется при проектировании организации структуры. Чаще всего, предприятие уже имеет сформированную организационную структуру управления, поэтому данный процесс интерпретируется как ее реорганизация.

В рамках данного этапа анализа организационной структуры необходимо дать оценку корректности выполнения функций управления и выполнению подразделениями предписанных им обязанностей.

В матрице необходимо сопоставить структурные подразделения и виды деятельности, относимые к процессу управления. Данный инструмент позволяет

• корректировать состав подразделений;
• оценивать функции отделов и количество работников в них;
• определить загруженность подразделений;
• перераспределить функции управления;
• реформировать управленческие процессы в организации.

Продолжая наш пример, проанализируем деятельность подразделений, отвечающих за организацию работы в ООО «ЖД-Транс», в разрезе основных видов деятельности предприятия. Нам необходимо сделать анализ распределения трудоемкости и ее соответствие организационной структуре предприятия, которая сформирована по линейно-функциональному принципу. Необходимо учесть, что в матрице должностные лица и структурные подразделения также должны соответствовать трехуровневой системе управления, которая существует в настоящее время на предприятии.

Трудоемкость задач оценивается по балльной шкале от 1 до 10, где 10 максимальная трудоемкость.

Наибольшая нагрузка равна 6 и приходится на участок ж/д перевозок. Участок аренды подвижного состава и отдел продаж в реорганизации или оптимизации не нуждаются.

Таким образом, в результате анализа организационной структуры предприятия было установлено, что участок ж/д перевозок нуждается в реорганизации.

Теперь необходимо определить:

• условия реорганизации организационной структуры предприятия на основе результатов анализа;
• возможные направления реорганизации и/или оптимизации;
• условия функционирования системы управления;
• объекты моделирования.

В результате, в нашем примере будут следующие объекты:

• К1 – Работы, связанные с ж/д перевозками.
• К2 – Централизованное управление всеми работами, связанными с ж/д перевозками, на уровне функционального руководителя.
• К3 – Управление на уровне линейного руководителя
• К4 – Сохранение текущей структуры управления.
• К5 – Реорганизация технического отделения предприятия

Далее воспользуемся матрицей предпочтений. При помощи этой матрицы определяются весовые оценки символов, при этом более предпочтительному символу присваивается число 2, менее предпочтительному 0, если символы равны по значимости, то каждому присваивается число 1.

Порядок заполнения матрицы:

1. заполняется диагональ – символы сравниваются между собой, соответственно, все весовые оценки по диагонали равны 1;
2. построчно заполняются остальные ячейки матрицы – если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0;
3. суммируются числа предпочтений по каждой строке – получаем значимость каждого объекта моделирования;
4. проверка матрицы – сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов, сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.

По диагонали проставили 1.

Сравнили между собой попарно объекты моделирования.

1. Сумма оценок равна квадрату количества символов: 9+7+5+1+3=25=5*5
2. Сумма оценок К1 по горизонтали и вертикали: 9+1=10=5*2
3. Сумма оценок К2 по горизонтали и вертикали: 7+3=10=5*2
4. Сумма оценок К3 по горизонтали и вертикали: 5+5=10=5*2
5. Сумма оценок К4 по горизонтали и вертикали: 1+9=10=5*2
6. Сумма оценок К5 по горизонтали и вертикали: 3+7=10=5*2

Итак, матрица заполнена верно. Можно сделать выводы:

1. Чрезмерная загруженность участка ж/д перевозок требует его реструктуризации путем дробления на подразделения, отвечающие за направления деятельности предприятия.
2. Сохранение текущей организационной структуры – наименее приоритетный вариант.
3. Необходима оптимизация оргструктуры и снижение нагрузки с функционального руководителя за счет смещения на линейных руководителей.

На данном этапе делается итоговый вывод о рациональности сложившейся структуры управления. Очевидно, что в нашем примере такой вывод сделать нельзя. Необходимо провести мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

Основной проблемой, требующей решения, является повышение эффективности работы путем выделения в структуре ООО «ЖД-Транс» в целях оптимизации работы технического отделения предприятия за счет реорганизации участка ж/д перевозок и формирования следующих подразделений:

• участок транспортно-экспедиционного обслуживания;
• участок экспедирования грузов;
• участок сопровождения грузов.

Основной для формирования новых участков в структуре организации является участок ж/д перевозок, за счет сотрудников данного подразделения будут сформированы коллективы новых участков. Возможно привлечение новых сотрудников в будущем при возникновении такой необходимости.

Реорганизация структуры управления за счет выделения участков транспортно-экспедиционного обслуживания, экспедирования грузов и сопровождения грузов позволит повысить эффективность управления персоналом компании в части основных видов экономической деятельности, снизит различного рода издержки, связанные с недостаточной задействованностью сотрудников участка ж/д перевозок либо их чрезмерной загруженностью. Измененная структура ООО «ЖД-Транс» после внедрения мероприятия, представлена ниже.

Организационная структура ООО «ЖД-Транс» после реорганизации

Дальнейшее развитие организационного управления связано с перспективой за счет внутренних ресурсов ООО «ЖД-Транс» оптимизировать работу компании в целом, увеличить количество потенциальных и реальных клиентов и повысить уровень прибыли за счет более эффективного выполнения работ на участках транспортно-экспедиционного обслуживания, экспедирования грузов и сопровождения грузов.

Далее необходимо составить график мероприятий, согласно которому необходимо осуществить создание новых подразделений.

источник

Анализ системы управления организацией предполагает, в первую очередь, возможность аудитора проанализировать организационную структуру компании с выявлением проблем, которые требуют совершенствования ее деятельности.

Анализ системы управления требует комплексного подхода в системе с охватом всех сфер деятельности современной организации (ООО, ОАО, ИП и др.). Аудитором должно быть уделено внимание не только теме комплексного изучения функциональных направлений системы. Во главу должно быть поставлено исследование управления и анализ его результатов, а также анализа состояния и обеспечения информационной безопасности в управленческих процессах, исследование систем охраны труда, анализ финансовой работы предприятия. Сущность системного подхода к исследованию систем менеджмента заключается в изучении характеристик компании в качестве системы, то есть составляющих «входа», «процесса» и «выхода». С помощью маркетинговых исследований первоначально важно анализировать организацию на предмет «выхода», то есть рассмотреть ее продукцию (работы, услуги), включая показатели качества, затраты, сроки, потребителей и цены.

После изучения организационно-технического уровня проверяемой системы, включая технику, технологию, особенности производственной организации, организацию управления и труда, факторы внешней среды (экономические, социальные и факторы экологии), необходимо определить параметры «входа». Они состоят в потребность в ресурсах, в том числе материальных, финансовых, трудовых и информационных. В итоге важно исследовать и параметры «процесса», с помощью которого происходит преобразование ресурсов в готовые изделия (работу, услугу). На этой стадии происходит проверка и анализ технологий производства и управления, включая факторы и пути их совершенствования. Так, системный подход дает возможность при проверке провести оценку экономико-хозяйственной деятельности предприятия и его системы управления.

Особенное внимание аудиторы должны обратить на анализ организационной структуры экономического субъекта, которая представлена системой, включающей планирование, осуществление деятельности, контроль и отслеживание целей предприятия.

Основой формирования организационной структуры компании (организации или учреждения), главная функция которой состоит в эффективном управлении, являются основные функции и методы управления. Известным исследователем Месконом было выделено базовых управленческих функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование включает в себя формирование цели развития компании, как на длительную перспективу, так и на короткие промежутки времени, разработку программы, планов действий с соответствующей степенью детализации.

Организация производства является процессом формирования организационной структуры, выбором методов и способов воздействия на предприятие в целом и на отдельные звенья производства и исполнителей.

Мотивация — процесс, посредством которого руководство способно побудить персонал работать так, как это планировалось и организовано.

Контроль представлен процессом обеспечения достижения компанией поставленных целей, включая проверку соответствия хода выполнения задач производства, значения плановых показателей; выявление отклонений; проведение требуемых корректирующих мероприятий.

Анализ организационной структуры экономического субъекта предполагает установление аудитором:

• соответствие компании специализации и производственным объемам;
• способствование внедрению высокоэффективных производственных систем и управлению качеством товара (работ, услуг);
• обеспечение предприятием материальной заинтересованности управленческого персонала и работников в нововведениях, сконцентрированных на максимизации эффективности производства и качества товара (работ, услуг);
• наличие оперативного регулирования объема и номенклатуры выпуска товара субъектом экономики посредством договорных обязательств и исследования рынка сбыта;
• обеспечение синхронности работы основных подразделений предприятия, связанных с производством и управлением и др.

Замечание 2

Оргструктура разрабатывается в соответствии с масштабом и характером деятельности экономического субъекта.

источник

Подходы, принципы и методы менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды организации. Изучение теоретических основ управленческой деятельности предприятия, его инфраструктуры и маркетинговой деятельности. Влияние непредвиденных обстоятельств на компанию.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Различные подходы, принципы и методы менеджмента могут применяться как коллективом, так и индивидуумом при формировании и реализации решений. В качестве управляющей подсистемы можно рассматривать совокупность отделов и служб любой фирмы, либо отдельное подразделение, индивидуума. В качестве управляемой подсистемы (объекта управления) выступает отдельный работник, коллектив, товар или услуга, ресурсы, документы.

Объект работы — ООО «УСПТК — РМЗ».

Цель курсовой работы — провести анализ существующей на предприятии системы управления, оценить её сильные и слабые стороны, а также привести рекомендации по усовершенствованию деятельности предприятия.

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретические основы управленческой деятельности предприятия;

— дать общую характеристику деятельности ООО «УСПТК — РМЗ»;

— представить результаты SWOT — анализа деятельности ООО «УСПТК — РМЗ»;

— рассмотреть совершенствование системы управления предприятием.

Теоретической базой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов, затрагивающие различные аспекты менеджмента, маркетинга, разработки стратегий предприятия, а также стратегические и научные методы анализа.

Глава 1. Теоретические аспекты анализа системы управления организации

1.1 Анализ внутренней среды организации

1.2 Анализ внешней среды организации

1.3 Методы анализа внешней и внутренней среды. SWOT анализ

Глава 2. Анализ системы управления предприятия ООО «УСПТК — РМЗ»

2.1 История создания и развития предприятия

2.2 Анализ внутренней среды ООО «УСПТК — РМЗ»

2.3 Анализ внешней среды ООО «УСПТК — РМЗ»

2.4 SWOT — анализ ООО «УСПТК — РМЗ»

2.5 Рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием

Список используемой литературы

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.

Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.

Каждая организация имеет конкретную систему управления, которая также является объектом исследования. Система управления должна соответствовать задачам организации. Ее несоответствие оказывает отрицательное воздействие на организацию. Также с течением времени цели организации могут меняться, в этой связи необходим постоянный анализ системы управления на предмет соответствия ее целям и задачам организации. В этой связи тема работы представляется очень актуальной.

В области менеджмента как науки и практики управления по обеспечению конкурентоспособности объектов в условиях рыночных отношений достигнуты определенные успехи. Система менеджмента — это система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений.

Различные подходы, принципы и методы менеджмента могут применяться как коллективом, так и индивидуумом при формировании и реализации решений. В качестве управляющей подсистемы можно рассматривать совокупность отделов и служб любой фирмы, либо отдельное подразделение, индивидуума. В качестве управляемой подсистемы (объекта управления) выступает отдельный работник, коллектив, товар или услуга, ресурсы, документы.

Объект работы — ООО «УСПТК — РМЗ».

Цель курсовой работы — провести анализ существующей на предприятии системы управления, оценить её сильные и слабые стороны, а также привести рекомендации по усовершенствованию деятельности предприятия.

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретические основы управленческой деятельности предприятия;

— дать общую характеристику деятельности ООО «УСПТК — РМЗ»;

— представить результаты SWOT-анализа деятельности ООО «УСПТК — РМЗ»;

— рассмотреть совершенствование системы управления предприятием.

Теоретической базой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов, затрагивающие различные аспекты менеджмента, маркетинга, разработки стратегий предприятия, а также стратегические и научные методы анализа.

В процессе работы, при разработке методов управления предприятием, использовались такие приемы, как системный подход, анализ и синтез. В процессе изучения причинно-следственных связей отдельных явлений, выраженных через общие и частные показатели, применялись приемы группировки, пространственные и динамические сравнения.

Поставленные задачи анализа предопределили структуру курсовой работы, состоящей из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты анализа системы управления организации

1.1 Анализ внутренней среды организации

менеджмент управленческий маркетинговый

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их [1, c. 119]

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Внутренняя среда организации — та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Проведем анализ основных факторов внутренней среды предприятия.

1. прочность материальной системы и системы управления запасами

2. продуктивность складско-сырьевых действий.

К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Для анализа материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям сегодняшнего дня, эффективность использования производственных мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

1. производительность оборудования в сравнении с конкурентами

2. подходящая автоматизация производственных процессов

3. эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены

4. эффективность планировки завода и модели технологических процессов

Это вид деятельности, необходимый для превращения затрат в конечный продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам организации. Улучшение в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка.

1. своевременность и эффективность перевозки конечных продуктов

2. эффективность складского хранения конечного продукта

Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиентам организации. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса.

Маркетинг и продажи [10, c. 95].

1. эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребности;

2. новые методы в продвижении товаров и рекламе;

3. оценка каналов распределения;

4. движущая сила и компетентность продавцов;

5. разработка качественного имиджа и желаемой репутации;

6. степень приверженности потребителя к данной марке товара;

7. степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка.

Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта.

Служба работы с покупателями.

1. методы получения потребительского взноса в улучшение продукта;

2. расторопность внимания на жалобы клиентов;

3. соответствие гарантий и гарантийной политики;

4. качество потребительского образования и воспитания;

5. способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта.

Управление трудовыми ресурсами.

1. эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников;

2. соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников;

3. рабочая среда, минимизирующая абсентеизм;

4. отношения с профсоюзами;

5. активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях;

6. уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников.

Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.

1. успешность исследовательских и проектных действий;

2. качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов;

3. своевременность разработок в соответствии с нужным моментом;

4. качество лабораторий и другого оборудования;

5. квалификация и опыт работников лабораторий и ученых;

6. способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи.

Технологии пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту.

1. развитие альтернативных источников вклада для минимизирования зависимости от отдельного поставщика;

2. снабжение сырьем (своевременно, по возможно низкой цене, на допустимом уровне качества);

3. процессы снабжения заводов, механизмов, зданий;

4. развитие критерия аренды, а не покупки;

5. крепкие, длительные отношения с надежными поставщиками.

Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности.

1. способность определить конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды;

2. качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы;

3. координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями;

4. способность получать относительно недорогие средства для капзатрат и оборотных средств;

5. уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и рутинных решений;

6. своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде;

7. отношения с выработчиками госполитики и группой заинтересованных лиц;

8. имидж и корпоративный патриотизм.

Инфраструктура организации может являться конкурентоспособным преимуществом [13, c. 116].

Что касается структуры компании, то существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная.

Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.

Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов.

В такой структуре часть или даже все “штабные” функции придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент — сервер.

Компании с такой структурой построены в основном вокруг производственного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельности.

При формулировании стратегии очень важно определить структуру организации. Необходимо, чтоб структура была совместима с предложенными изменениями стратегии, тогда это может быть сильной стороной организации.

Включает в себя: стоимость средств, сравнимую с нормой и основными конкурентами, способность нарастить добавочные средства, адекватный коэффициент ликвидности, использование кредитов для финансовой деятельности в сравнение с нормами и основными конкурентами, адекватный коэффициент активности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторами и акционерами, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств [23, c. 25]

Финансовый срез включает процессы, которые связаны с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, например поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыльности и создание инвестиционных возможностей.

Факторы этого среза внутренней среды организации: сознание идентичности и присоединения представленной организацией своим членам, прочность и постоянность культуры частей организации в соотношении друг

с другом и со всей корпоративной культурой, способность культуры поощрять инновации, творчество и открытость новым идеям, способность адаптироваться и погружаться, совместимая с требованиями изменяющейся окружающей среды и стратегии, мотивация исполнительных, управленческих работников и сотрудников нижнего уровня (основана на денежных и нематериальных премиях).

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Организационная структура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Говоря об этом факторе внутренней среды, имеется в виду эффективность в повторении сдерживающих факторов, отношения с активной группой потребителей, отношения со средствами информации, отношения с выработчиками политики и госчиновниками, способность получения правительственных грантов и субсидирования и степень защиты пошлинной торговли.

Научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа.

Технология корпорации помогает определять ее рыночную нишу и тип конкуренции, с которым она сталкивается. R&D работники ответственны за формулирование и осуществление технологической стратегии компании в свете ее общих целей и политики. Здесь менеджеры выбирают новые технологии для использования, разрабатывают методы воплощения новых технологий в продукты и процессы и используют ресурсы таким образом, чтобы новые технологии были применены наилучшим образом.

Многие организации в научно-исследовательской и опытно-конструкторской работе используют соединение основных, промышленных и технологических типов исследований и разработок. Равновесие этих типов (R&D mix) должно соответствовать стратегии продуманной для жизненного цикла продукта [23, c. 30].

Информационные системы организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации, их назначение — обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений.

Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ.

1.2 Анализ внешней среды организации

В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно, чем внутренняя. Менеджер должен знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др. Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему (рис. 1).

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.

Рисунок 1. Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию

Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается [6, c. 213].

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Среда косвенного воздействия.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Рисунок 2. Среда косвенного воздействия

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки с в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации (рис. 3).

Рисунок 3. Среда прямого воздействия

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Всех поставщиков можно разделить на несколько групп — поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров.

Законы и государственные органы.

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится.

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса — создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия — в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.

В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив [3, c. 127].

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:

При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.

Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции.

Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.

При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.

Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.

Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков.

Как правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновременно. Так, например, компания «Даймлер-бенц», в своем анализе внешней среды успешно использует анализ полей бизнеса, классический сравнительный анализ и сравнительный отраслевой анализ, что позволяет фирме контролировать изменения на рынке, чувствовать тактику конкурентов, влиять на ценообразование на своем сегменте рынка. Альтернативы, появляющиеся в ходе анализа, позволяют спрогнозировать сценарии возможного развития будущего и создать выгодные для компании условия [6, c. 241].

Анализ среды, как он проводится в стратегическом менеджменте, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 4).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Исследование систем управления — главный фактор научного подхода к совершенствованию управления. Современными приемами и методами исследования в определенной мере должен владеть каждый менеджер.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Нельзя представлять себе компанию как нечто автономно существующее за забором или висящее в вакууме. Компания (предприятие) — это часть системы народного хозяйства. Миллионы компаний в виде различных организаций или индивидуальных предпринимателей функционируют, обеспечивая потребности других экономических субъектов. Функционируя в условиях глобального разделения труда, компании вынуждены учитывать все те факторы, которые обусловлены существованием в обществе других экономических субъектов.

Все множество факторов, которое образует среду организации, разделяют на части: внутренняя среда и внешняя среда. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы, именно эти ми обусловлена актуальность темы факторов внешней среды предприятия. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы.

Глава 2. Анализ системы управления на предприятии ООО «УСПТК — РМЗ»

2.1 История создания и развития предприятия

Миасский ремонтно-механический завод был организован в 1967 году для производства и ремонта сложного гидромеханического оборудования, в частности земснарядов, а также товаров народного потребления (теплицы, баки, ворота). Однако возникшие новые экономические отношения позволили предприятию расширить перечень выпускаемой продукции. Благодаря гибкости технологий и оборудования удалось в кратчайшие сроки освоить производство пожарной техники. В 1994 году из ворот ОАО «РМЗ» вышла первая пожарная автоцистерна. С тех пор заводом разработано и принято межведомственной комиссией 9 моделей пожарных автоцистерн, а также пожарно-спасательный автомобиль, автомобиль газодымозащитной службы на базе автомобилей «Урал», «ЗИЛ».

Кроме того, завод «РМЗ» единственный в России имеет лицензию Главного управления противопожарной службы МЧС России № 2876 от 29.12.2000 г. на производство, проведение испытаний, поставку пожарной техники и огнетушащих средств, и на капитальный ремонт пожарных автоцистерн на базе автомобилей с заменой изношенных частей и модернизацией, что является очень экономичным подходом в обновлении материальной базы подразделений пожарных служб.

В настоящее время ОАО «РМЗ» преобразовалось в ООО «УСПТК — РМЗ», и вошло в структуру холдингового типа «УСПТК — Холдинг» — объединение предприятий, специализирующихся на производстве и реализации пожарных автомобилей основного и специального назначения, пожарных насосов и мотопомп нового поколения, специальной техники для нефтегазодобывающей промышленности. Кроме того ООО «УСПТК -Холдинг» объединяет в единое целое такие известные предприятия как ООО «Урало — Сибирская Пожарно — Техническая компания» (г. Челябинск), ООО «Торговый дом РМЗ», ЗАО «УСПТК — Пожгидравлика» (г. Миасс),

ООО «УСПТК — Автолестница» (г. Миасс) и т.д.

В своей деятельности ООО «УСПТК — РМЗ» руководствуется следующими документами:

— Законодательными и нормативными актами РФ;

— Правилами внутреннего трудового распорядка;

— Решениями общего собрания акционеров, Совета директоров;

— Приказами, распоряжениями руководства ООО «УСПТК — РМЗ»;

— Нормативными документами Системы менеджмента качества ООО «УСПТК — РМЗ»;

— Нормативными документами Системы управления окружающей средой ООО «УСПТК — РМЗ»;

— Положением о Системе управления охраной труда и промышленной безопасностью в ООО «УСПТК — РМЗ»;

— Положением о порядке расследования и учёта несчастных случаев на производстве в ООО «УСПТК — РМЗ»;

— Другими документами регламентирующими деятельность персонала в ООО «УСПТК — РМЗ».

Деятельность предприятия характеризуется стабильностью и постоянным совершенствованием пожарных технологий. Производство продукции УСПТК соответствует требованиям международного стандарта качества ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

В настоящее время освоено более двадцати базовых моделей пожарных автомобилей. ООО «УСПТК — РМЗ» представляет свою продукцию на межрегиональных и всероссийских выставках. Новые разработки неоднократно становились номинантами во Всероссийском конкурсе «Сто лучших товаров России», награждены дипломами «За лучшее решение в области пожарной безопасности».

С 2005 года ООО «УСПТК — РМЗ» выступает в качестве поставщика пожарной техники для нужд МЧС и Министерства Обороны РФ. УСПТК зарекомендовала себя как добросовестный партнёр и поставляет продукцию по федеральному заказу более чем 80-ти субъектам Российской Федерации.

Заказчиками холдинга являются : ОАО «Газпром», «Сахалин Энерджи Инвестмент Компании Лтд», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Норникель» и другие компании нефтегазовой, химической и электроэнергетической промышленности. География рынка сбыта продукции простирается от Калининграда до Камчатки.

ООО «УСПТК-РМЗ» является так же поставщиком пожарной техники для структур МЧС Республики Казахстан.

ООО «УСПТК — РМЗ» является коллективным членом Национальной Академии Наук пожарной безопасности. Выбрав правильную техническую политику, которая выстроена в соответствии с концепцией развития пожарной техники, определяемой Главным управлением противопожарной службы МЧС России и Всероссийским научно — исследовательским институтом противопожарной обороны МЧС России, ООО «УСПТК — РМЗ» постоянно развивается и совершенствует свою продукцию.

В планах предприятия и дальше заниматься выпуском надёжной, высокотехнологичной для любых условий эксплуатации техники.

2.2 Анализ внутренней среды

Внутренний анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться в вопросах деятельности предприятия, понять, оправдывают ли себя применяемые им стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы предприятия для поддержания этих стратегий [3, с. 257].

За последние годы значение внутреннего анализа существенно возросло, потому что именно деятельность предприятия, как показывают исследования, определяет его способность опережать своих конкурентов.

Внутренний анализ ООО «УСПТК — РМЗ» позволяет менеджерам предприятия выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения его выживаемости на рынке.

Предприятие проводит внутренний анализ для того, чтобы:

1. определить ресурсы, общие и стержневые компетенции с целью их дальнейшего развития и применения;

2. установить его слабые стороны деятельности и учесть их при реализации будущих стратегий;

3. оценить качество продукта;

4. проанализировать финансовую деятельность;

5 оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;

6. произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.

Анализ внутренних факторов проекта проводится с помощью рассмотрения его составных элементов.

Миссия — эта причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Её принятие позволяет чётко определить назначение деятельности данного предприятия.

Миссия ООО «УСПТК — РМЗ» заключается в том, чтобы оказывать услуги наивысшего качества для максимального удовлетворения запросов потребителей.

На основе миссии определяются цели деятельности предприятия.

Цель деятельности — это желаемое состояние объекта управления через определённое время [1, с. 174].

От её правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из — за недостаточно развитой системы коммуникаций.

Основная цель любого предприятия — это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией предприятия.

Достижение этой цели требует создания организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильных действий [1, с. 177].

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше чем на квартал или год. Краткосрочные цели ООО «УСПТК — РМЗ» — это увеличение ассортимента продукции.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трёх лет. Это улучшение качества продукции.

Долгосрочные цели определяются на срок от трёх до десяти лет. В ООО «УСПТК — РМЗ» — это освоение новых рынков, универсализация производства.

В условиях рыночных отношений с учётом постоянных изменений положения самого предприятия, его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает предприятие, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

Путём успешного применения этих принципов ООО «УСПТК — РМЗ» сможет добиться лидирующего положения своих услуг на рынке по доле и прибыли, что приведёт к процветанию дела, рабочих и служащих.

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) — одна из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределение между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде [11, с. 175].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих её ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинённой производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающие творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Руководство текущей деятельностью ООО «УСПТК — РМЗ» осуществляется единоличным исполнительным органом — директором; избираемым (назначаемым) на общем собрании участников общества сроком на 5 лет.

Структура управления ООО «УСПТК — РМЗ» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная форма предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих функциональных подразделений — подготовка проектов, планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями [11, с. 215].

В непосредственном подчинении у директора предприятия ООО «УСПТК — РМЗ» находятся:

— Заместитель директора по общим вопросам;

— Заместитель директора по качеству;

— Начальник отдела снабжения;

— Начальник управления персоналом.

Достоинства структуры управления ООО «УСПТК — РМЗ»:

— единство и чёткость руководства;

— согласованность действий исполнителя;

— быстрота реакций на любые указания;

— чёткая система взаимных связей между руководителем и исполнителем;

— личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

— сильно развитая система взаимодействия по вертикали;

— высокие требования к руководителю, который должен иметь разнообразные знания по всем сферам деятельности своего подразделения и по всем функциям управления;

— недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

— чрезмерная загруженность руководителя.

ООО «УСПТК — РМЗ» — крупный производитель пожарно-спасательной техники, занимающий 26% рынка Российской Федерации. Стратегический партнер Автомобильного завода «Урал», «Камаз». Объём производства 180 — 200 единиц в год. Более 20 модификаций пожарных автоцистерн и специализированной техники.

Компания осуществляет следующие основные виды деятельности:

Приоритетным направлением производства является изготовление пожарных лестниц.

На сегодня в активе завода почти три десятка модификаций пожарных автоцистерн с возимым запасом воды в цистернах — от 2 до 8 тысяч литров. Каждый автомобиль ООО «УСПТК-РМЗ» оснащается автономными отопителями кабины и насосного отсека, комплектом пожарно-технического вооружения и аварийно-спасательного оборудования. По требованию заказчика на машины устанавливают дополнительные системы обогрева и утепления цистерны и кузова, устройства постоянной оперативной готовности средств защиты органов дыхания, отечественные и импортные лафетные стволы, системы связи и навигации, установки независимого энергообеспечения и освещения. Принимаются дополнительные меры по антикоррозионной защите кузова, кабины и цистерны посредством широкого использования алюминиевого листа, неметаллических материалов, специальных герметиков и мастик. Применение двухкомпонентных импортных лакокрасочных материалов и современных технологий в комбинации с дробеструйной подготовкой поверхностей обеспечивает стойкость покрытия на весь срок службы автомобиля.

С 2013 года предприятие начало освоение новых технологий по производству пожарной техники на базе автомобилей «ISUZU». Данный автомобиль будет предназначен для тушения пожаров в мегаполисах, где затруднён проезд по узким улицам.

В ООО «УСПТК — РМЗ» работает 280 человек. Административно-управленческий персонал составляет 19% от общего числа работающих. Высшее образование имеют 85% работников административно-управленческого персонала, среднее специальное образование 15%. Только 16% административно-управленческого персонала составляют женщины. Все административно-управленческие работники старше тридцати лет (29% — 30-40 лет и 71% -старше 40 лет). Кроме того, хотелось бы отметить только 29% административно-управленческих работников работают на предприятии свыше пяти лет.

Следующая категория работников фирмы — специалисты. Они составляют 25% от общего числа работающих. Специалисты с высшим образованием составляют 75%, со средним образованием — 25%. Женщины составляют 33% от общего числа специалистов. Только 24% специалистов моложе 30 лет, 38% специалистов старше 40 лет. Свыше трех лет в ООО «УСПТК — РМЗ» работают только 25% специалистов, а в последний год принято 33%.

Промышленный персонал составляет 38% от общего числа работающих, из них 57% имеют среднее специальное образование, 29% — среднее образование, только 14% — высшее. 17% промышленного персонала составляют женщины. Старше 40 лет 26% промышленного персонала, моложе 30 лет — 28%, основную часть составляют работники 30-40 лет. Свыше трёх лет на предприятии работают 29%, а в последний год принято на работу 51% всего промышленного персонала. И последняя категория работников — младший обслуживающий персонал. Он составляет 16% всех работающих на предприятии. Никто из числа младшего обслуживающего персонала не имеет высшего образования. 73% -имеют среднее специальное образование, 27% имеют среднее образование. Мужчины составляют основную часть младшего обслуживающего персонала (66%). 20% работников, обслуживающих предприятие в возрасте до 30 лет, 53,3% — в возрасте 30-40 лет, и 26% в возрасте свыше 40 лет.

В целом ООО «УСПТК — РМЗ» имеет достаточно хороший кадровый потенциал. Из 280 работающих: 41% имеют высшее образование и 43% среднее специальное образование. Что говорит о достаточно высоком уровне работников предприятия.

Мужчины составляют 74% всех работников предприятия, именно они занимают почти все руководящие должности на предприятии.

Также следует отметить, что кадровый состав предприятия достаточно молодой: 25% работников моложе 30 лет и 43% работников моложе 40 лет.

23% работников предприятия работают свыше 10 лет. Только за последние три года на предприятие было принято 50% персонала. Это связано с его расширением и реорганизацией. В основном были приняты работники, составляющие промышленный и младший обслуживающий персонал.

источник