Еще несколько лет назад фирм, занимающихся остеклением балконов и лоджий, производством отделочных работ было буквально единицы, особенно в Бурятии. Пять лет назад все из существующих сегодня на рынке фирм только начали создаваться и внедряться на рынок. Сегодня этих фирм большое количество, и очень известных, и не очень. Вот только некоторые, присутствующие на рынке Республики Бурятия: ООО «Вертикаль», ООО «Витраж», ООО «ЕвроПласт», ООО «Завод окон» и др., и между ними, естественно, существует очень жесткая конкуренция. Анализировать конкурентоспособность каждой фирмы не является возможным. Можно произвести оценку конкурентоспособности ООО «Вертикаль» с самой известными на рынке фирмами – ООО «Завод окон», «Окна Века».
Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования — нам необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам.
Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:
— рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;
— рассматриваются сферы возможного использования продукции;
— анализируется круг постоянных покупателей.
На конкурентоспособность фирм, занимающихся остеклением балконов и витражей, влияют следующие параметры: сезонность, качество, надежность, стабильность работы, стаж работы рынке, т.е. известность фирмы и цена комплектующих.
Сильные позиции местных предприятий во многом обусловлены и дороговизной логистики. Будучи не в силах обеспечить бизнесу большой географический охват, они вынуждены энергично развиваться на территории Республики Бурятия.
В свою очередь, для расчета комплексного показателя качества сформируем список параметров оценки конкурентоспособности. Основа для списка параметров – концепция «4Р» (Продукт, Цена, Каналы сбыта, Продвижение на рынке). Параметры сформируем по группам:
1. Продукт – качество, ассортимент, уровень сервиса.
2. Цена – уровень цены, условия оплаты, виды скидок, процент скидки.
3. Каналы сбыта — степень охвата рынка, регионы сбыта, интенсивность каналов сбыта.
4. Продвижение на рынке – каналы рекламы, бюджет трейд-маркетинга, бюджет рекламы.
Для оценки конкурентоспособности компании «Вертикаль» возьмем еще двух участников отрасли производства и реализации замороженных полуфабрикатов:
1. Конкурент федерального уровня – компания «Окна Века» — один из крупнейших производитель и игроков рынка в России.
2. Конкурент регионального уровня – компания «Завод Окон».
Воспользуемся для анализа стандартной системой экспертных оценок – шакала от 1 до 5, при условии «5» — наиболее высокая оценка, высокий уровень развития параметра, «1» — минимальная оценка, низкий уровень развития параметра.
Воспользуемся методикой расчета комплексного и интегрального показателей качества. Используя имеющиеся экспертные данные оценок каждого из установленных параметров, занесем результаты экспертных оценок, весовые коэффициенты всех параметров и расчеты показателей качества в таблицу.
Оценка конкурентоспособности компании ООО «Вертикаль»
Интенсивность каналов сбыта
Таким образом, результаты оценки конкурентоспособности показали практически равное преимущество по качеству двух фирм – ООО «Вертикаль» и ООО «Окна Века» над производителем ООО «Завод окон».
Определим перспективы развития ООО «Вертикаль» на рынке Республики Бурятия. ООО «Вертикаль» устойчиво функционирует на рынке, развивается, увеличивая свою прибыль, ассортимент предлагаемой продукции, повышает качество, происходит непрерывный процесс модернизации предприятия.
Проведем анализ сбыта и реализации продукции и услуг ООО «Вертикаль» заключает с потребителями договор на обслуживание, данный договор предусматривает ответственность сторон, порядок и условия расчетов, требования, предъявляемые к работе.
В 2013 году ООО «Вертикаль» планирует выступать подрядчиком по государственному контракту на выполнение подрядных работ для государственных нужд, заключать договора с юридическими и физическими лицами. ООО «Вертикаль» в 2013 году не планирует принимать участие на рынке экспорта услуг.
Проведем анализ состояния и эффективности использования имущества предприятия.
Анализ структуры имущества, находящегося в распоряжении предприятия
Денежные средства и денежные эквиваленты
Из таблицы 2.3 анализа структуры имущества, находящегося в распоряжении ООО «Вертикаль» можно сделать вывод о том, что за анализируемый период увеличилась стоимость имущества, это может свидетельствовать об расширении деятельности общества.
Рассчитаем показатели, характеризующие, насколько эффективно предприятие использует свои средства.
Исходные данные для расчета частных показателей деловой активности представлены в таблице 2.4.
Исходные данные показателей деловой активности предприятия
Среднегодовая стоимость дебиторской задолженности
Среднегодовая стоимость материально – производственных запасов
Среднегодовая стоимость основных средств
Собственный капитал предприятия
Рассчитаем частные показатели деловой активности на основе данных таблицы 2.4.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает сколько раз в среднем за анализируемый период дебиторская задолженность превращалась в денежные средства. Оптимальное значение не установлено. Рост в динамике рассматривается как положительная тенденция.
=
*100%,
где 
— коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности,
— дебиторская задолженность.
=
*100= 149,70%,
=
*100 = 294,77%,
=
*100 = 423,10%.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2011г. увеличился на 145% за счет значительного увеличения выручки на 13257 тыс. руб., в 2012 г. коэффициент по сравнению с 2011 г. увеличился на 128,33 за счет увеличения выручки на 17331 тыс. руб.
2) Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов
=
*100%,
где 
— среднегодовая стоимость материально – производственных запасов.
=
*100 = 285,70 % ,
=
= 597,80 %,
=
= 771,38%.
Коэффициент оборачиваемости материально – производственных запасов увеличился в 2011г в 2 раза за счет резкого увеличения выручки и незначительного роста среднегодовой стоимости материально – производственных запасов, это же и послужило причиной роста коэффициент в 2012г. коэффициента на 173,58 %.
3) Коэффициент оборачиваемости основных средств равен фондоотдаче.
=
*100%,
где 
— среднегодовая стоимость основных средств.
=
= 1932,75 % ,
=
= 4640,47%,
=
= 6667,09%.
Проанализировав данные расчеты можно сделать вывод, что произошло резкое увеличение значения данного коэффициента. Показатель 2011г увеличился в 2,4 раза по отношению к 2010г, что вызвано резким увеличением выручки и незначительным увеличением среднегодовой стоимости основных средств. В 2012 году данный коэффициент так же увеличился. Такие высокие значения данного коэффициента можно объяснить тем, что в ООО «Вертикаль» преобладает ручной труд в остеклении балконов, установки жалюзи, рольставни, в производстве отделочных работ.
4) Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
=
* 100%,
где СК – собственный капитал.
Этот показатель характеризует деятельность предприятия с различных сторон.
С коммерческой точки зрения: низкая оборачиваемость собственного капитала будет свидетельствовать о снижении объемов продаж.
С финансовой стороны показывает количество оборотов собственного капитала.
С экономической точки зрения характеризует эффективность функционирования предприятия.
=
*100 = 1982,23 %,
=
*100 = 3033,33 %,
=
*100 = 3702,09 %.
Можно сделать вывод, что в 2011г и в 2012г наблюдается увеличение данного коэффициента, в 2011 г — на 1051,10 %, в 2012г по сравнению с 2011г – 668,76 %, это увеличение произошло опять же за счет резкого увеличения выручки и незначительного роста стоимости собственного капитала. Можно сделать вывод, что ООО «Вертикаль» за анализируемый период функционирует эффективно.
Анализ эффективности использования основных фондов
В деле эффективного управления основными средствами большое значение имеет их обоснованная оценка.
Для оценки основных фондов могут использоваться натуральные и стоимостные единицы измерения.
Натуральное измерение применяется с целью определения технического состава оборудования, производственной мощности, составления баланса оборудования. Например, для зданий натуральными показателями являются: их число, общая и полезная площадь в м 2 ; для рабочих машин — число единиц, вид и возраст и т.п.
Стоимостная оценка используется для изучения структуры и динамики основных фондов в целом, для начисления их износа, определения себестоимости и рентабельности производства. Различают балансовую, первоначальную, восстановительную, остаточную, а также ликвидационную стоимость основных фондов.
Оценка основных фондов по балансовой стоимости учитывает их в момент постановки на учет в бухгалтерском балансе. Балансовая стоимость представляет собой, таким образом, смешанную оценку основных фондов, так как часть инвентарных объектов числится на балансах по восстановительной стоимости на момент последней переоценки, а основные фонды, введенные в последующий период, учитываются по первоначальной стоимости (стоимость приобретения).
При оценке по первоначальной стоимости учитываются фактические затраты на момент создания или приобретения основных фондов в ценах на момент приобретения. Она рассчитывается по формуле:
где Зо — стоимость приобретенного оборудования,
Зт — затраты на транспортировку оборудования,
Зм — стоимость монтажа или строительных работ.
Оценка основных фондов по первоначальной стоимости необходима для знания суммы затраченных средств предприятием.
В процессе расширенного воспроизводства основные фонды обновляются и совершенствуются, происходит изменение цен, тарифов. Все это обуславливает необходимость переоценки основных фондов и их оценки по восстановительной стоимости.
Восстановительная стоимость основных фондов — представляет собой стоимость воспроизводства основных средств в современных условиях (при современных ценах техники и т. п.).
Ликвидационная стоимость представляет собой ожидаемую выручку от реализации какого-либо объекта основных фондов по истечении срока эксплуатации.
Наличие, движение и структура основных средств в 2012 году
источник
Для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходимо внедрить систему оценки. В настоящей статье мы разберем успешный опыт и трудности, с которыми столкнулась одна производственная компания при создании системы оценки.
По мнению патриарха менеджмента Питера Друкера, лишь немногие области деятельности имеют такое большое влияние на организацию, как оценка. Однако оценка деятельности подразделений и компании в целом на сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления.
Российские компании, желающие внедрить у себя систему оценки деятельности подразделений, задают себе следующие вопросы: за какие показатели должно отвечать подразделение, а за какие нет? Как организовать процесс и какую отчетность необходимо формировать для анализа?
В компании ко времени разработки уже существовала некоторая система оценки подразделений, но многих руководителей она не устраивала, так как они не понимали, почему именно они должны отвечать за те или иные показатели.
Например, коммерческий директор отвечал за чистую прибыль. Ежемесячно он приходил в бухгалтерию, ему распечатывали отчет о прибылях и убытках за прошедший период, он выписывал оттуда показатель «прибыль», вставлял эту цифру к себе в отчетность, подписывал и приносил генеральному директору. При этом коммерческий директор не понимал, почему именно он должен отвечать за этот показатель.
Мы проанализировали организационную структуру. Оказалось, что в коммерческую дирекцию входят только отдел продаж и отдел маркетинга. А это значит, что коммерческий директор мог управлять максимум доходами, так как ни производственными затратами, ни расходами он не управляет. На встрече с генеральным директором стало понятно, что генеральный держит в своих руках ценообразование компании, а доходы, как известно, вычисляются путем умножения количества продаваемой продукции на цену.
Таким образом, коммерческий директор в сложившейся ситуации мог управлять максимум продажами в количественном выражении, а не чистой прибылью, как это декларировалось, так как он не имел практически никаких рычагов управления этим показателем.
На самом деле коммерческий директор должен отвечать за валовую прибыль. В его руках должно быть сконцентрировано не только ценообразование, но и закупочная деятельность. Чистая прибыль — это главный показатель эффективности компании, за его уровень перед собственником отчитывается гендиректор, а не коммерческий. Таким образом, никто, кроме генерального директора, не должен отвечать за этот показатель.
И здесь было только два выхода: либо коммерческий директор отвечает только за количество продаваемой продукции (тогда чем он отличается от начальника отдела продаж?), либо генеральный директор должен делегировать ответственность за ценообразование на уровень коммерческого директора и передать ему отдел закупок из дирекции по логистике. Ведь у коммерческого директора должен быть другой уровень полномочий и ответственности, отличный от полномочий и ответственности начальника отдела продаж.
Мы предоставили все необходимые рекомендации, и генеральный директор выбрал второй путь. В этой логике коммерческий директор больше не бегал в бухгалтерию, когда необходимо было получить данные о прибыли. Валовая прибыль формировалась в недрах его дирекции.
А генеральный и финансовый директора смогли сравнивать данные, поступающие от коммерческой дирекции и из бухгалтерии, получая при этом важную управленческую информацию.
В этой же компании случилась другая история, только на этот раз в производстве с начальниками производственных цехов. Каждый из цехов компании выпускал свой вид продукции, расходы на электроэнергию всегда составляли значительную часть в себестоимости конечной продукции.
В целях сокращения данного вида затрат руководство компании посчитало нужным определить, сколько каждый из цехов затрачивает энергоресурсов.
На встрече с генеральным директором каждый говорил, что именное его цех экономит деньги компании, тратит не он, а коллега.
Приводились доводы на уровне производственных терминов с применением «тяжелой артиллерии» — технологической документации. Но на самом деле никто точно не знал, сколько расходует каждый из них, счетчик-то был один на весь завод!
Было принято решение поставить счетчики на оба цеха и административные здания завода. В результате выяснилось, что один цех потребляет такое большое количество электроэнергии, что производимая им продукция находится рядом с порогом рентабельности, компания зарабатывает на изделиях, производимых в другом цехе.
В целях экономии электроэнергии было принято решение о приобретении энергоэффективного и более производительного оборудования. Таким образом, уже на этапе выбора показателей компания смогла сделать ряд правильных управленческих решений и поднять эффективность своей деятельности.
Примеры, приведенные мной, сводятся к следующему простому правилу. Руководителю подразделения, в сферу ответственности которого попадает показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован. По этому принципу для каждого подразделения были выбраны показатели деятельности.
В компании был реализован процесс управления по оценке деятельности подразделений и разработан регламент данного процесса.
Процесс был детализирован на процедуры.
Планирование. Процедура заключается в планировании деятельности подразделений, определении плановых значений показателей и проведении встреч руководителей на предмет утверждения планов.
Исполнение. Выполнение планов и предоставление информации по этому поводу.
План-фактный анализ и принятие решений. Получение информации по отклонению фактических значений показателей от плановых, формирование план-фактной отчетности для определения наличия и величины отклонения, проведение анализа причин возникновения отклонений и формирование мер по противодействию отклонениям в дальнейшем. Данные действия утверждаются на ежемесячной встрече руководителей и доводятся до всех исполнителей.
Встречи руководителей носят регулярный характер и имеют принципиальное значение в процессе оценки деятельности подразделений. Именно так компании удается формировать взвешенные управленческие решения.
Взвешенными решения получаются потому, что планы и анализ выполнения этих планов балансируются ограничениями соседнего подразделения. Ведь невозможно спланировать показатели деятельности производства в количественном выражении, не имея на руках планов по количеству продаваемой продукции, невозможно понять, какое количество материалов нужно закупить без плановых значений производства и неснижаемого остатка запасов. Также невозможно нормально проанализировать отклонения в производственной программе, если не ясно, как производились отгрузка готовой продукции и поставка сырья.
Любая встреча руководителей должна сопровождаться ведением протокола, в котором отражаются лица, участвующие во встрече, темы для обсуждения, задачи и исполнители, принятые решения. Протокол является средством персонификации ответственности за задачи, поставленные на встрече.
В основу разрабатываемого регламента был положен процесс управления по оценке деятельности подразделений. Приведем разделы регламента с описанием его наполнения (см. табл. 1).
Для оценки достижений подразделений по их показателям были использованы методы план-фактного анализа.
Форма «План-факт за отчетный период» позволяет оценить и проанализировать достижения подразделения как по отчетному периоду, так и нарастающим итогом с начала года до отчетного периода (см. табл. 2).
Анализ отклонений производится по принципу светофора. Если отклонения отсутствуют, план выполнен — зеленая зона. Если присутствуют и они больше границы допустимых значений, план считается невыполненным — красная зона.
Руководителем подразделения формируется анализ причин, вызвавших отклонение. Сигнал к тому, чтобы действия по исполнению планов пересмотреть.
Если отклонения присутствуют, но они не вышли за границы допустимых значений (допуск), план считается условно выполненным, но руководителем подразделения все равно проводится анализ причин, вызвавших отклонение, и формируется отчет. При этом предпочтение отдается анализу с нарастающим итогом.
В пример приведу деятельность отдела продаж за три первых месяца года по показателю «Доход» (см. табл. 3).
В январе отдел продаж не смог выполнить план на 100 тыс. руб. Потому что ожидания по январю не подтвердились, однако показатель остался в границах допустимых значений — отклонение не вышло за 10%.
Начальник отдела продаж описал предложения по недопущению отклонений в будущем.
В феврале меры по предотвращению отклонений оказались действенными, менеджеры провели выставку, на которой были заключены дополнительные контракты, отдел продаж перевыполнил план. В марте доход составил на 750 тыс. руб. меньше, чем ожидалось. Это 11% от планового значения.
Начальник отдела продаж описал причины произошедшего по форме. Оказалось, что невыполнение плана марта было связано с перевыполнением плана февраля. Руководство учло, что фактическое значение показателя нарастающим итогом на конец марта превосходит плановое, и решило не лишать отдел продаж квартальной премии — на текущий момент план выполняется. В последующие отчетные периоды продажи держались на уровне плановых значений. В любой другой области компания действовала по аналогии с этим примером.
Форма «План с учетом факта прошедших отчетных периодов» (скользящий план-факт) позволяет оценить результат, на который выйдет компания, если последующие отчетные периоды будут выполняться по плану (см. табл. 4). Анализ производится на предмет выполняемости планов. Если последующие отчетные периоды, даже несмотря на выполнение планов, не внесут весомого вклада в результат по году, понятно, что план необходимо переформулировать.
Может быть и обратная ситуация: на текущий момент присутствует серьезное перевыполнение планов, тогда план также необходимо скорректировать, нет смысла ждать окончания года, чтобы подтвердить это.
В этой форме расчет производится нарастающим итогом. Помесячно заполняются фактические значения, затем плановые. Высчитывается финальный результат по году на конец декабря, он сравнивается с годовым плановым значением.
Если отклонения находятся в «красной зоне», т.е. выше границы допустимых значений, действия по исполнению планов, сам план и, возможно, цели компании необходимо пересмотреть.
Приведу в пример показатель «Закупка материальных ценностей», за который отвечает отдел закупок (см. табл. 5). Сложилась следующая ситуация. Два месяца план по стоимости закупок условно выполнялся, а в третий месяц — нет. Проанализируем, является ли план выполняемым с точки зрения года.
В этом случае анализ подсказывает, что действия в области закупок компании нужно менять (например, поискать другого поставщика), а план менять нецелесообразно, так как по годовым значениям он находится в границах допустимых значений. Вот если изменение действий не приведет к результату и отклонения по году зашкалят за 5%, план нужно будет изменить.
Созданная система оценки помогла компании регулярно анализировать деятельность подразделений, получать отчетность об исполнении планов, вырабатывать меры по противодействию отклонениям и мотивировать руководителей и сотрудников для работы на результат.
источник
Прежде чем перейти непосредственно к теме статьи, следует разобраться с сущностью понятия финансовой деятельности предприятия.
Финансовая деятельность на предприятии – это финансовое планирование и бюджетирование, финансовый анализ, управление финансовыми отношениями и денежными фондами, определение и реализация инвестиционной политики, организация отношений с бюджетами, банками и др.[1, c.29]
Финансовая деятельность решает такие задачи, как:
- обеспечение предприятия необходимыми финансовыми ресурсами для финансирования его производственной и сбытовой деятельности, а также для реализации инвестиционной политики;
- использование возможностей повышения эффективности деятельности предприятия;
- обеспечение своевременного погашения текущих и долгосрочных обязательств;
- определение оптимальных кредитных условий для расширения объема сбыта (отсрочка, рассрочка и т.д.), а также сбор сформированной дебиторской задолженности;
- контроль за движением и перераспределением финансовых ресурсов в границах предприятия.
Финансовые показатели позволяют измерять эффективность работы за указанными выше направлениями. Например, показатели ликвидности позволяют определить возможность своевременного погашения краткосрочных обязательств, в то время как коэффициенты финансовой устойчивости, которые представляют собою соотношения собственного и заемного капитала, позволяют понять способность отвечать по обязательствам в долгосрочной перспективе. Коэффициенты финансовой устойчивости другой группы, которые показывают достаточность оборотного капитала, позволяют понять обеспеченность финансовыми ресурсами для финансирования деятельности.
Показатели рентабельности и деловой активности (оборачиваемости) показывают насколько компания использует имеющиеся возможности повышения эффективности работы. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности позволяет понять кредитную политику. Учитывая, что прибыль формируется под влиянием всех факторов, можно утверждать, что анализ финансовых результатов и анализ рентабельность позволяет получить совокупную оценку качества финансовой деятельности предприятия.
Об эффективности финансовой деятельности можно судить по двум аспектам:
- Результатам финансовой деятельности;
- Финансовому состоянию предприятия.
Первое выражается тем, насколько эффективно компания может использовать имеющиеся у нее активы, а главное – способна ли она генерировать прибыль и в каком объеме. Чем выше финансовый результат на каждый рубль вложенных ресурсов, тем качественней результат финансовой деятельности. Однако прибыльность и оборачиваемость не являются единственными индикаторами финансовой деятельности компании. Противоположной и связанной категорией является уровень финансового риска.
Текущее финансовое состояние предприятия как раз означает, насколько устойчивой является хозяйственная система. Если компания способна отвечать по своим обязательствам в краткосрочной и долгосрочной перспективе, обеспечивать бесперебойность производственного и сбытового процесса, а также воспроизводить затраченные ресурсы, то можно предположить, что при сохранении текущих рыночным условий предприятие будет продолжать работать. В таком случае финансовое состояния можно считать приемлемым.
В случае, если компания способна генерировать высокую прибыль в краткосрочной и долгосрочной перспективе, то можно говорить об эффективной финансовой деятельности.
В процессе анализа финансовой деятельности предприятия, как при анализе финансовых результатов, так и в процессе оценки состояния, следует использовать такие методы:
- горизонтального анализа – анализ динамики финансового результата, а также активов и источников их финансирования, позволят определить общие тенденции развития предприятия. Как результат, можно понять среднесрочные и долгосрочные перспективе его работы;
- вертикального анализа – оценка сформированной структуры активов, пассивов и финансовых результатов позволит выявить дисбалансы или убедится в стабильности текущей производительности компании;
- метод сравнения – сопоставление данных с конкурентами и среднеотраслевыми значениями позволит определить эффективность финансовой деятельности компании. Если предприятие демонстрирует более высокую рентабельность, то можно говорить о качественной работе в этом направлении;
- метод коэффициентов – в случае исследования финансовой деятельности предприятия этот метод является важным, так как его использование позволит получить совокупность индикаторов, которые характеризуют как способность демонстрировать высокие результаты, так и способность сохранять устойчивость.
- факторный анализ – позволяет определить основные факторы, которые влияли на текущее финансовое положение и финансовую производительность компании.
Инвесторов интересует прибыльность, так как она позволяет оценить эффективность деятельности менеджмента и использования капитала, который был предоставлен последним с целью получения прибыли. Прочие участники финансовых отношений, например, кредиторы, работники, поставщики и клиенты также заинтересованы в понимании рентабельности деятельности компании, так как это позволяет прикинуть, насколько бесперебойно будет действовать компания на рынке.
Поэтому анализ прибыльности позволяет понять, насколько эффективно менеджмент реализует стратегию фирмы по формированию финансовых результатов. Учитывая большое количество инструментов, которые находятся в руках аналитика при оценке рентабельности, важно использовать совокупность различных методов и подходов в процессе.
Хотя фирмы сообщают о чистой прибыли, более важным показателем считается совокупный финансовый результат, как показатель, который лучше показывает доходность акций предприятия. Существуют два основных альтернативных подхода к оценке прибыльности.
Первый подход предусматривает рассмотрение различных трансформаций финансового результата. Второй подход – показателей рентабельности и прибыльности. В случае применения первого подхода используются такие показатели как доходность акций предприятия, горизонтальный и вертикальный анализ, оценка прироста показателей, рассмотрение различных финансовых результатов (валовая прибыль, прибыль до налогообложения и прочие). В случае применения второго подхода используются показатели рентабельности активов и рентабельности собственного капитала, которые предусматривают получение информации с баланса и отчета о финансовых результатах.
Эти два показателя могут быть разбиты на маржу прибыли, левередж и оборачиваемость, что позволяет лучше понять, как компания генерирует богатство для своих акционеров. Кроме этого, показатели маржи, оборачиваемости и левереджа могут быть более детально проанализированы и разбиты на различные строки из финансовой отчетности.
Стоит заметить, что наиболее важным методом является метод показателей, он же метод относительных показателей. В таблице 1 представлены группы финансовых коэффициентов, которые лучше всего подходят для анализа деятельности.
Таблица 1 – Основные группы показателей, которые используются в процессе оценки финансового результата компании
Показатели деловой активности измеряют эффективность ежедневных операций компании, например, таких как сбор дебиторской задолженности, управление запасами и прочее
Показатели прибыльности измеряют способность компании генерировать прибыль от использования ресурсов компании
Измеряют стоимость компании исходя из оценки активов и прогноза денежных потоков, которые предприятие способно сгенерировать
Стоит рассмотреть каждую из групп более детально.
Таблица 2 представляет наиболее часто используемые коэффициенты деловой активности. Она показывает числитель и знаменатель каждого коэффициента.
Таблица 2 – Показатели оборачиваемости
Показатель деловой активности (оборачиваемости)
Знаменатель
Средняя стоимость запасов
Количество дней в периоде (например, 365 дней, если используются данные за год)
Средняя стоимость дебиторской задолженности
Количество дней в периоде
Оборачиваемость дебиторской задолженности
Средняя стоимость кредиторской задолженности
Количество дней в периоде
Оборачиваемость кредиторской задолженности
Оборачиваемость рабочего капитала
Средняя стоимость рабочего капитала
Средняя стоимость основных средств
Средняя стоимость активов
Оборачиваемость запасов и период одного оборота запасов . Оборачиваемость запасов является основой операций для многих организаций. Показатель указывает на ресурсы (деньги), которые находятся в форме запасов. Поэтому такой коэффициент может быть использован для указания эффективности управления запасами. Чем выше коэффициент оборачиваемости запасов, тем короче период нахождения запасов на складе и в производстве. В общем случае, оборачиваемость запасов и период одного оборота запасов должны быть оценены по отраслевым нормам.
Высокий коэффициент оборачиваемости запасов по сравнению с отраслевыми нормами может указывать на высокую эффективность управления запасами. Однако возможна и другая ситуация, когда этот коэффициент оборачиваемости (и низкой показатель одного периода оборота) могли бы указывать на то, что компания не формирует адекватного запаса, из-за чего его нехватка может повредить доходам.
Чтобы оценить какое объяснение более вероятно, аналитик может сравнить рост доходов компании с ростом в отрасли. Более медленный рост в сочетании с более высокой оборачиваемостью запасов может указывать на недостаточный уровень запасов. Рост выручки на уровне или выше роста отрасли поддерживает интерпретацию о том, что высокий оборот отражает большую эффективность управления запасами.
Низкий коэффициент оборачиваемости запасов (и соответственно высокой период оборота) по отношению к отрасли в целом может быть показателем медленного движения запасов в операционном процессе, возможно, из-за технологического устаревания или изменения в моде. Опять же, сравнивая рост продаж компании с отраслю, можно понять суть текущих тенденций.
Оборачиваемость дебиторской задолженности и период одного оборота дебиторской задолженности . Период оборота дебиторской задолженности представляет время, прошедшее между продажей и инкассацией, что отражает насколько быстро компания собирает денежные средства от клиентов, которым предлагает кредит.
Хотя более корректно использовать в числителе показатель продаж в кредит, информация о кредитных продажах не всегда доступна для аналитиков. Поэтому выручка, отраженная в отчете о финансовых результатах, как правило, используется в качестве числителя.
Относительно высокий коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности может указывать на высокую эффективность кредитования клиентов и сбора денег ими. С другой стороны, высокий коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности может свидетельствовать о том, что условия кредитования или сбора долгов являются слишком жесткими, что свидетельствует о возможной потере части продаж конкурентам, которые предлагают более мягкие условия.
Относительно низкая оборачиваемость дебиторской задолженности, как правило, вызывают вопросы об эффективности кредитных процедур и процедур сбора. Как и в случае управления запасами, сравнение роста продаж в компании к отрасли может помочь аналитику оценить, являются ли продажи потерянными из-за строгой кредитной политики.
Кроме того, сравнивая безнадежную дебиторскую задолженность и фактические убытки по кредитам с прошлым опытом и с аналогичными компаниями, можно оценить, отражает ли низкий оборот проблемы в сфере управления коммерческим кредитованием клиентов. Компании иногда предоставляют информацию о прострочке дебиторской задолженности. Эти данные могут быть использованы вместе с показателями оборачиваемости для получения более точных выводов.
Оборачиваемость кредиторской задолженности и период оборота кредиторской задолженности . Период оборота кредиторской задолженности отражает среднее количество дней, в течение которых компания платит своим поставщикам. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности указывает на то, сколько условно раз в год компания покрывает долги перед своими кредиторами.
Для целей расчета этих показателей делается предположение о том, что компания делает все свои покупки с помощью товарного (коммерческого) кредита. Если объем покупки товаров не доступен аналитику, то в процессе расчета может быть использован показатель себестоимости проданных товаров.
Высокий коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (низкий период одного оборота) по отношению к отрасли может свидетельствовать о том, что компания не в полной мере использует имеющиеся кредитные средства. С другой стороны, это может означать, что компания использует систему скидок за более ранние платежи.
Чрезмерно низкий коэффициент оборачиваемости может указывать на проблемы со своевременной оплатой долгов перед поставщиками или на активное использование мягких условий кредитования поставщика. Это еще один пример того, когда следует обратить внимание на другие показатели для формирования взвешенных выводов.
Если показатели ликвидности свидетельствуют о том, что компания имеет достаточные денежные средства и прочие краткосрочные активы для оплаты обязательств, и все же период оборота кредиторской задолженности высокий, то это будет указывать на снисходительные кредитные условия поставщика.
Оборачиваемость рабочего капитала . Рабочий капитал определяется как оборотные активы за вычетом текущих обязательств. Оборачиваемость рабочего капитала указывает на то, насколько эффективно компания получает доход с оборотного капитала. Например, коэффициент рабочего капитала 4 указывает на то, что компания генерирует 4 рубля дохода на каждый 1 рубль рабочего капитала.
Высокое значение показателя свидетельствует о большей эффективности (т.е., компания генерирует высокий уровень доходов относительно меньшей суммы привлеченного оборотного капитала). Для некоторых компаний сумма рабочего капитала может быть близкой к нулю или отрицательной, что делает этот показатель сложным в интерпретации. Следующие два коэффициента будут полезными в этих обстоятельствах.
Оборачиваемость основных средств (фондоотдача) . Этот показатель измеряет то, насколько эффективно компания генерирует доходы от своих инвестиций в основной капитал. Как правило, более высокий коэффициент оборачиваемости основных средств показывает более эффективное использование основных средств в формировании доходов.
Низкое значение может свидетельствовать о неэффективности, капиталоемкости бизнеса или о том, что бизнес не работает на полную мощность. Кроме того, оборачиваемость основных средств может формироваться под влиянием других факторов, не связанных с эффективностью бизнеса.
Коэффициент фондоотдачи будет ниже для компаний, чьи активы являются более новыми (и, следовательно, менее изношенными, что отражается в финансовой отчетности более высокой балансовой стоимостью) по сравнению с компаниями с более старыми активами (которые более изношены и, таким образом, отражаются по низкой балансовой стоимости).
источник
В статье дана подробная инструкция, которая позволит провести всесторонний анализ деятельности предприятия и его финансовых результатов. С помощью такого анализа вы сможете определить, есть ли у компании проблемы сейчас и могут ли они возникнуть в будущем.
- Как провести пошаговый анализ финансовых результатов деятельности предприятия.
- Какие показатели стоит использовать, а какие не пригодятся.
- Как разработать регламент анализа деятельности предприятия.
Это очень важный этап анализа деятельности предприятия. Не разобравшись с ним, переходить к следующим шагам нельзя. Выделите на него время, желательно в спокойный период, возможно, в выходной день. Самое главное — не врать самому себе. На своем опыте я сформулировала неверные цели анализа:
- анализ финансовых результатов деятельности предприятия обязательно должен быть, все развитые компании им пользуются;
- мы много сотрудничаем с банками, нужно представлять приемлемую для них отчетность;
- нам нужно как-то определить, кого именно из сотрудников хвалить, а кого наказывать;
- я должен контролировать состояние моего предприятия, финансовая служба должна мне давать сводку.
Будет ошибкой ожидать, что построенный по таким целям анализ деятельности предприятия сможет улучшить работу вашей компании. Вспомните стратегические цели и вместе с директором пофантазируйте на тему «а как мы поймем, что идем правильным путем?». Затем подключите к обсуждению функциональных директоров. Не беда, если все их «хотелки» невозможно будет реализовать, важно поймать суть вопроса, а не чьи-то знания об умных коэффициентах. К тому же помните о ресурсах, вряд ли ваша стратегическая цель — создание дорогого аналитического центра на базе вашего предприятия. Да, а все «хотелки» все же запишите. Бывает, то, что сначала кажется невозможным, оказывается вполне выполнимым, не исключено, что и вас осенит.
В результате этих обсуждений должно возникнуть понимание, что анализировать, для чего и как этим пользоваться. Если, например, ваши цели связаны с долей рынка, то нужно не только анализировать свои объемы, но и мониторить чужие. И понимать, как реагировать на полученные данные. Не экономьте на этом этапе ни времени, ни сил. Хорошо, если руководство будет в расслабленном состоянии для творческого полета мысли, а финансовый менеджер максимально собран для лучшей координации процесса. А ваше творчество начнется тогда, когда нужно будет придумать, как воплотить в жизнь все, что нафантазируете с коллегами.
В моей практике была ситуация, когда мы решили разобраться с деятельностью направления наружной рекламы. В хорошие времена его рентабельность была неприлично высока, поэтому никто не видел необходимости тратить время на глубокий анализ «золотой коровы». Затем кризис 2008 года ударил нас довольно ощутимо, пришлось считать каждую копейку. Итак, что мы сделали. Для начала собрались и обсудили, что мы хотим понять, на что можем влиять, что может стать пищей для размышлений. В итоге решили, что нужно определить:
- эффективность каждой конструкции (показатели: сумма и коэффициент маржинальной прибыли, рентабельность);
- динамику продаж по каждой конструкции (показатели: заполняемость, простои, скидки, субъективная оценка менеджера по продажам — хорошо/плохо продается);
- сравнение содержания собственного сервиса с аутсорсингом (показатели: сравнительная таблица — стоимость, сроки, качество);
- анализ структуры постоянных расходов.
По результатам анализа отказались от убыточных и бесперспективных конструкций (если честно, то их убыточность понимали и раньше, но все как-то жалко было, рука не поднималась, пока не увидели, во сколько это «жалко» обходится в месяц, а тем более в год, думаю, так бывает на многих предприятиях); по конструкциям, которые оказались убыточными, но перспективными, разработали и предложили муниципальным властям программу размещения городской информации по цене прямых расходов; отказались от одного из складов, оптимизировали штат, для покрытия части постоянных расходов ввели план по закупкам рекламы.
Скачайте полезные документы:
Положение об организации и процедурах финансово-экономического анализа
Регламент формирования и оценки результатов план-фактного анализа
В профессиональной литературе можно найти много классификаций видов анализа финансовых результатов деятельности предприятия по различным признакам. Ваш выбор, безусловно, зависит от тех потребностей, которые вы определили выше. Я остановлюсь на анализе по временному признаку, который полезен для всех предприятий.
Важно зафиксировать ситуацию «здесь и сейчас». Это точка отсчета. Не забудьте о ней. Она важна не только для того, чтобы оценить затем достижения/провалы, но и может повлиять вообще на стратегические моменты, если ожидания и реальность окажутся далеки друг от друга.
Мой совет — не старайтесь прыгнуть выше головы. Если ваши инструменты для анализа вы только создаете, то вполне нормально, что его качество на данном этапе оставляет желать лучшего. Это просто стоит понять и принять. И в этой ситуации вам поможет «писанина». Не поленитесь и обязательно опишите:
- методологию — что и как вы рассчитывали;
- допущения — качество каких данных/первоисточников вас не устраивает и что вы использовали (может, даже слова бригадира Иванова о том, что простои занимают навскидку 20% времени);
- погрешности — ваши, возможно, достаточно субъективные оценки полученных показателей;
- неудобства — все моменты, которые заставили вас чертыхаться, станут хорошими маячками для построения удобной и прозрачной системы анализа.
Доверьтесь интуиции — вашей и сотрудников вашего предприятия. На данном этапе она, к сожалению, берет верх над точностью, но зато дает возможность получить более или менее приемлемый результат в сжатые сроки.
Рентабельность продукции , на которую собственник возлагал надежды, казалась ему вполне приемлемой, поэтому ему хотелось обсудить с директором по продажам вопрос: что, если сделать упор именно на этот продукт. Но я знала, что последней «твердой кочкой» была рентабельность направления, дальше углубляться не стоит. Распределение расходов в разрезе продуктов на тот момент делалось почти на глаз, поэтому рентабельность продуктов имела такую погрешность, что какой именно продукт стоит продвигать более активно, можно было только угадывать.
Вообще я уверена, что уровень интуиции финансовых директоров обратно пропорционален качеству системы финансового управления на их предприятиях. Не молчите в подобных ситуациях, даже если это неприятно (уж я-то точно знаю, насколько) и страшно. Вы ведь не хотите навредить своему предприятию. Так и говорите в ответ на возможные претензии и обязательно дайте понять, что вы усиленно работаете над качеством данных и светлое будущее уже не за горами.
Это анализ бюджета, ваших планов — как при краткосрочном планировании, так и при долгосрочном. Вы уже знаете, каких показателей хотите достичь, а перспективный анализ покажет вам, приведет ли к ним выбранный вами путь. Технически этот процесс в принципе несложный, тяжело как раз найти тот самый путь, но это уже вопрос не к анализу, а к предпринимательскому чутью и управленческому таланту.
Пренебрегать перспективным анализом не стоит — всегда проще скорректировать свои действия на берегу, помоделировать ситуацию и так и эдак, чем пытаться перестроиться в процессе, когда бушующий океан жизни уже сам несет тебя непонятно куда. Да, техника именно такая:
- проанализировать бюджет (вычислить заданные вами показатели по определенной вами методике);
- сопоставить прогнозные результаты с целями предприятия;
- при необходимости внести корректировки в бюджет.
Здесь есть подводные камни:
- при корректировке бюджета не стремитесь к бесконечности — если результат недостижим, то можно сто раз корректировать бюджет, но не получить того, что хотели;
- ни в коем случае нельзя написать на бумаге недостижимый результат и надеяться на «авось». Может, конечно, прорветесь, но вероятность невелика.
Перспективный план показывал нужный результат, а фактический отчет никак до него не дотягивал. Наблюдая за этим несколько месяцев, я поняла, что просто не верю очередному бюджету. Пришлось провести «допрос с пристрастием». Оказалось, что продажники тоже не верят и не знают, как его выполнить, и более того — изначально подают другие данные, но директор их не принимает и настаивает на увеличении плана продаж. В итоге склад растет, показатели падают. Увеличение продаж, конечно, хорошо. Но до того, как начать производить продукт, нужно четко понимать, как их увеличить и что делать, если что-то пойдет не так. Может, лучше найти оптимальный баланс «производство — продажи» и выстроить более медленную, но более надежную динамику роста. А может, устроить мозговой штурм и найти нестандартное решение, действительно сделать рывок, но только понимая как.
Поэтому будьте скептиком, никогда не верьте на слово, не соглашайтесь на притянутые за уши результаты, лишь бы согласовать бюджет. У меня в данном случае принцип «верю/не верю» работает всегда. Я добиваюсь того, чтобы продажники/закупщики/производственники убедили меня в достижимости своих планов. Иногда для этого достаточно простого арифметического расчета, одной-двух ссылок на статистику. А порой нужна очень долгая беседа на тему: «А как вы будете это делать? А это? А почему в прошлом месяце было 100 000, а в этом планируете 150 000, за счет чего?». Самое главное, чтобы все участники прекрасно понимали, что нужно каждому делать на своем месте и как. Тогда ваш бюджет будет реалистичным, а анализ точным.
Многие ошибочно полагают, что анализ исполнения бюджета покажет, что произошло по факту. Нет. Это вы поймете и без анализа. Анализ должен ответить на вопрос «почему», добивайтесь именно этого, причем до максимально элементарного уровня.
Однажды я получила анализ исполнения бюджета от своего сотрудника в виде указания размеров отклонений, правда, с более глубокой детализацией, чем предполагали статьи отчета. Буду честной, как и что делать, мы не обсуждали, система еще совсем не была выстроена, анализ проводился на усмотрение самого сотрудника в надежде на его квалификацию. Надежды мои не оправдались. И винить сотрудника нечего. Особенно если учесть, что не так давно я увидела в дипломной работе студента популярной бизнес-школы примерно такой же анализ, причем с оценкой «отлично». Моей ошибкой было то, что я нечетко поставила задачу, а стандартный институтский подход для меня оказался бесполезен. Я несколько раз возвращала работу исполнителю, задавая постоянно вопросы типа: «Я вижу, что увеличение расходов идет по статье сырье, а какое именно? Почему увеличилось? За счет роста стоимости или роста норматива? Если стоимости, то у всех ли поставщиков? Поменялись ли качественные характеристики? Как увеличение соотносится с количеством производства, не выросло ли количество брака?» и так далее в том же ключе.
Вам нужно установить правильные причинно-следственные связи, которые далеко не всегда лежат на поверхности. Обязательно учтите это, когда будете выбирать сотрудника на должность аналитика, ему понадобятся соответствующие психоэмоциональные способности помимо профессиональных.
Держите руку на пульсе ситуации в вашей отрасли. Поверьте, это здорово помогает в перспективном анализе. В начале рабочего дня (пока еще все спокойно) просматривайте информацию на отраслевых сайтах, аналитику, новости партнеров и конкурентов. Может, это и не прямая финансовая информация, но дает понимание вашего рынка, вашей отрасли и развивает интуицию.
И вот еще пара практических рекомендаций.
1. Автоматизируйте максимально расчет показателей. У вас не так много времени на их обдумывание и осмысление. В анализе исполнения бюджета скорость важна, так как он используется для мотивации и планирования последующих периодов деятельности.
2. Важны любые существенные отклонения, не только отрицательные, но и положительные. Да, я знаю, времени всегда не хватает, успеть бы разобраться с тем, что не получилось. Но то, что получилось лучше, чем обычно, — это источник для вашей оптимизации. Вы на совещаниях ломаете головы, как бы улучшить деятельность, где бы найти неиспользованные возможности. Положительные отклонения исполнения бюджета станут вам подсказкой.
По статье «Обслуживание оборудования» расходы меньше, чем планировали. В ходе анализа выясняется, что постоянный подрядчик в этом месяце не смог полноценно обслужить предприятие. Причина — начальник соответствующего отдела был в отпуске и не смог повлиять на партнера. Его заместителю пришлось срочно найти разовую замену — молодую амбициозную фирму, которая по факту обслужила оборудование быстрее и дешевле.
Ситуация банальная. Что обычно происходит дальше: вернется из отпуска начальник отдела и продолжит работать по накатанной, ну разве что пожурит партнера, в бюджет-то он вполне вписывается. «Случайная» экономия уйдет в лучшем случае до момента мониторинга поставщиков в процессе очередного мероприятия по оптимизации. Но надо «поймать» ее сейчас! А для этого нельзя пренебрегать возможностями, которые уже лежат на блюдце. Гораздо легче их просто проработать, чем придумывать с нуля.
Как раз теперь наступает момент творчества в работе финансового директора. Нужно фантазии перевести в математику. Это ситуация, когда большой массив информации будет только в помощь. Знаю, что времени нет, можно просматривать по диагонали, останавливаясь только на том, что заинтересует. Возможно, попадет на глаза то, что просто забыли и могли бы упустить.
Вот примерный список классических инструментов анализа деятельности предприятия:
- показатели рентабельности;
- показатели оборачиваемости;
- показатели ликвидности;
- горизонтальный и вертикальный анализ;
- маржинальный анализ;
- показатели эффективности;
- ключевые показатели достижения целей;
- метод подстановок;
- гибкий бюджет;
- факторный анализ исполнения бюджета;
- тематический анализ.
Я не могу посоветовать перечень показателей. Они не могут быть хорошими или плохими. Они могут быть подходящими или нет. Вы себе составите свой набор, который будет удовлетворять потребностям именно вашего предприятия. Расскажу просто о том, какие показатели я считаю полезными, а какие не очень.
Для меня самыми бесполезными всегда были коэффициенты финансовой устойчивости и платежеспособности. Да-да, именно те коэффициенты, которые все мы обязательно учим в институтах. Вот причины их бесполезности.
1. Коэффициенты «на дату» показывают ситуацию на один конкретный день. И опытные коллеги вполне могут подвести ее под любые необходимые результаты. Ведь это всего лишь день. Можно подписать акт 31-го числа, а можно и 1-го. Можно поиграть с переводом денег в рамках группы или с классификацией долгосрочных и краткосрочных активов/обязательств.
И еще я считаю очень полезными нефинансовые показатели (время обслуживания клиента, время доставки, количество звонков, время изготовления детали, количество возвратов и т. д.и т. п.). Это как раз те датчики, которые позволяют управлять предприятием на «молекулярном» уровне. Скорее всего, именно в них вы реализуете фантазии руководства предприятия. Пользуйтесь опытом коллег, придумывайте свои показатели. Их огромное множество.
2. Честно, никогда не могла найти практическое применение тому, например, что соотношение заемного капитала к собственному должно равняться 0,7. Более того, я видела многие предприятия, у которых уставный фонд сформирован в минимальном размере, установленном государством, а краткосрочные обязательства превышают его во много раз. При этом предприятия прекрасно работают на протяжении десятка лет и даже не подозревают о том, что их успешное развитие происходит в зоне «ужасного риска». Вы бы рекомендовали им увеличить собственный капитал, скажем, на 5-10-50 миллионов? Я нет. Или вот другой пример — с ликвидностью: 31-го числа на ваш расчетный счет зашла очень крупная сумма. И коэффициент абсолютной ликвидности достиг нормативного значения (о чудо!). А в начале месяца вы отправили все эти деньги по своим потребностям и на расчетном счете сумма, близкая к нулю. Так о чем нам рассказал коэффициент? Мне ни о чем. А если показатели ни о чем не говорят и непонятно, что нужно делать, то смысла в таком анализе я не вижу.
Мне очень нравятся коэффициенты эффективности. Я считаю рентабельность везде: рентабельность по предприятию, направлению, основному средству, продукту, клиенту, продажнику… Это всегда интересно. Не всегда легко выделить доходы и расходы в нужном разрезе. Закладывайте эти возможности при разработке учетной системы, максимально используйте аналитики (не зря они так называются).
Также мне нравится использовать гибкие бюджеты. Напомню, гибкий бюджет — это первоначальный бюджет, откорректированный с учетом фактического объема продукции.
Поделюсь зарисовкой с одной нашей оперативки, на которой обсуждали результаты месяца. План мы перевыполнили, начальники функциональных подразделений явно ожидали дифирамбы. Но не тут-то было. Я в своем анализе вынуждена была констатировать, что прибыль мы недополучили. Почему? Для наглядности использую цифры (схематически). Они представлены в таблице 1. Вроде бы все неплохо. Но давайте пересчитаем по объему продукции (табл. 2). Цифры показывают, что если мы смогли реализовать/произвести 650 единиц продукции, то и прибыль должны были получить значительно больше. Поэтому результат месяца по прибыли не 10 000, а -35 000. Конечно, цифры были совсем другие, но тенденции именно такие. Ответом на мои расчеты и аргументы была звенящая тишина. Моим коллегам стало «мучительно больно за бесцельно» потраченные доходы. Действительно, ситуация была очень выигрышная, но мы не смогли использовать ее на 100 процентов. Зато получили урок и в будущем старались максимально переводить сверхнормативные доходы в прибыль.
источник