Меню Рубрики

Ключевая компетенция как объект стратегического анализа

Любую организацию можно рассматривать не только как портфель продуктов или услуг, но и как портфель компетенций, определяющих ее место в конкурентной борьбе. Организация, которая не придает значения ключевым компетенциям, подвергает себя многим опасностям, отраженным на рис. 13.7.

РРис. 13.7. Факторы опасности утраты ключевых компетенций

Во-первых, риск заключается в том, что возможности роста организации будут необоснованно занижены. Недооценка возможностей, возникающих в разрывах между сложившимися рынками и зарождающимися новыми нишами, объясняется стремлением организаций привязать каждый свой стратегический центр к существующему конкурентному пространству. Во-вторых, попытка нанять (привлечь) специалистов, обладающих необходимыми умениями, может не состояться, если в организации отсутствуют четкие механизмы отбора лучших талантов для реализации самых перспективных новых возможностей (в том числе и из числа работников других подразделений самой организации). В-третьих, по мере дробления организации компетенции могут стать раздробленными и ослабленными. В-чет-вертых, отсутствие перспективной ключевой компетенции может сделать организацию нечувствительной к усиливающейся зависите

мости от внешних поставщиков таких ключевых продуктов. Аутсорсинг, обеспечивающий определенный выигрыш по качеству и себестоимости выпускаемой продукции, здесь может сыграть злую шутку, лишив организацию конкурентных преимуществ в перспективе.

В-пятых, организация, внимание которой сосредоточено только на конечных продуктах, зачастую не способна делать адекватные вложения в новые ключевые компетенции, которые могут привести к росту в будущем. В-шестых, организация, которой не удастся вникнуть в существо необходимых для соперничества в своей отрасли характеристик, может быть застигнута врасплох новыми участниками, опирающимися на компетенции, разработанные на рынках других конечных продуктов. И последний фактор риска утраты компетенций — равнодушие к созданию ключевых компетенций, в результате которого невольно организации уступают ценные навыки, отказываясь от бизнеса, не приносящего в данный момент приемлемых результатов.

Преодоление рисков, рассмотренных выше, достигается за счет сплоченной работы команды менеджеров организации в процессе решения основных задач управления ключевыми компетенциями организации: выявление уже существующих ключевых компетенций; создание программы приобретения недостающих ключевых компетенций; создание недостающих ключевых компетенций силами самой организации; развертывание ключевых компетенций и защита и сохранение лидерства в ключевых компетенциях (рис. 13.8). [1]

Рис. 13.8. Пять задач управления ключевыми компетенциями

может составлять основу ключевой компетенции организации. Такое определение позволяет разработать понимание умений, которые в настоящее время формируют успех организации, и избежать близорукости в подходе к обслуживаемому рынку, а также указать путь к новому бизнесу, усилить чувство реальности борьбы за компетенции и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами организации.

2. Программа приобретения ключевых компетенций определяется стратегической архитектурой организации. Полезно составить матрицу компетенций в сегменте рынка выпускаемой продукции. Различия между существующими и новыми компетенциями и между существующими и новыми рынокобразующими продуктами представлены на рис. 13.9 [1] .

Новая ключевая компетенция

Какие новые ключевые компетенции необходимо создать для защиты, сохранения и расширения преимуществ на нынешних рынках?

Какие новые ключевые компетенции требуется создать для участия в перспективных рынках будущего?

Существующая ключевая компетенция

Как улучшить имеющуюся позицию на нынешних рынках с помощью оптимального применения рычагов к теперешних ключевым компетенциям?

Какие новые продукты или услуги можно создать при творческом развертывании или новом сочетании нынешних ключевых компетенций?

Рис. 13.9. Матрица компетенций

Заполнение пробелов. Нижний левый сектор рисунка представляет существующий портфель компетенций и товаров или услуг организации. Определив, какие компетенции поддерживают конкретные рынки конечного продукта, организация может обозначить возможности усиления своей позиции на рынке данного продукта путем привлечения компетенций, которыми она может обладать.

Лидировать через 10лет. Верхний левый сектор предлагает поиск ответа на другой важный вопрос: какие новые ключевые компетенции необходимо создавать в настоящее время, чтобы остаться на первом месте у клиентов через десять лет? Важно понять, какие новые компетенции необходимы для поддержки и расширения доминирующего положения организации на существующих рынках. Этот сектор предполагает поиск решения проблемы устаревших компетенций: замену устаревших компетенций новыми. Поиск новых компетенций должен включать выявление новых возможностей, которые могут вытеснить базу традиционных умений.

«Белые пространства» (нижний правый сектор рисунка). Включают возможности, отсутствующие на рынках продукции существующих стратегических центров организации, или возможности распространения существующих ключевых компетенций на рынках новых продуктов. При этом выявление перспектив «белых пространств» организация должна начинать с определения ключевой компетенции, а не с перспективы рынка продукта, а уже затем можно рассмотреть потенциальные результаты применения потребительской ценности, которую даст конкретная компетенция.

Мегавозможности (верхний правый сектор рисунка). Не соответствуют положению организации на нынешнем рынке или фонду ее нынешних компетенций. Но, тем не менее, организация может осуществлять поиск этих возможностей, если они представляются особо важными или привлекательными. Стратегия в данном случае могла бы заключаться в ряде небольших целевых приобретений или партнерств, с помощью которых организация получила бы доступ к необходимым компетенциям, освоила их и начала изучать возможность их применения. Но к возможностям, предоставляемым этим сектором, следует относиться с большой осторожностью, поскольку у организации мало или совсем нет умений в принятии решений в этой сфере.

  • 3. Создание новых ключевых компетенций как процесс растяжимо во времени, поэтому успех приносит последовательность усилий, ориентированных на стратегическую перспективу. Последовательность усилий, в свою очередь, зависит от сплоченности и стабильности состава управленческой команды организации. Частая смена руководителей проектов и ведущих подразделений разрушает процесс создания новых ключевых компетенций.
  • 4. Развертывание ключевых компетенций представляет собой процесс внутреннего распределения компетенций и закрепления соответствующих умений у работников организации в целом (в том числе и обмен компетенциями между работниками организации). Такое развертывание компетенций повышает интеллектуальный капитал организации, что подтверждается соотношением рыночной и балансовой стоимости активов организаций, которое в середине 1990-х гг. составляло 2 : 1, 4 : 1 и даже 10 : I 1 . В этом смысле рациональное использование интеллектуального капитала становится более важным (и в то же время более сложным из-за многофакторности процесса), чем распределение и использование капитала денежного. В организации должны быть механизмы, позволяющие тем работникам, которые могут и хотят внести личный вклад в один из приоритетных проектов, реализовать потенциал своих компетенций. Руководители проектов должны иметь возможность, в свою очередь, отбирать работников в проектную команду, обосновывая выгоду такого решения для организации в целом. Такая мобильность компетенций, а также частые встречи сотрудников, представляющих конкретную компетенцию, содействуют обмену идеями, знаниями и опытом. Семинары и конференции также имеют большое значение, сплачивая людей. Приобретаемый в результате такого взаимообога-щения опыт ускоряет создание компетенций.
  • 5. Защита и сохранение ключевых компетенций обусловлена конкурентной борьбой и стремлением управленческой команды организации обеспечить стратегическое развитие.

Стратегически важно понять, что ключевые компетенции существуют не сами для себя, а для развития организации. Поэтому важно не стремиться «вбить» во что бы то ни стало ключевые компетенции в организацию с помощью структурных перемен, а обеспечить «мягкое внедрение» перспективы организации на основе компетенций в голову каждого сотрудника. Факторы мягкого внедрения ключевых компетенций представлены на рис. 13.10. Для такого мягкого перехода необходимо сосредоточить внимание на следующих стратегически значимых действиях организации:

  • • развернуть процесс определения ключевых компетенций;
  • • привлечь стратегические центры к процессу разработки стратегической архитектуры и постановке целей приобретения компетенций;
  • • выделить приоритетные направления роста корпорации и развития нового бизнеса;
  • • подобрать управляющих ключевыми компетенциями и четко определить их функции;
  • • создать действенный механизм распределения ресурсов ключевых компетенций;
  • • установить эталонные показатели для сравнения с компетенциями соперников;
  • • регулярно отслеживать статус существующих и возникающих ключевых компетенций;
  • • создавать группы людей, считающих себя носителями ключевых компетенций всей организации.

Рис. 13.10. Факторы мягкого внедрения ключевых компетенций

Обеспечение отмеченных условий позволяет рационально обеспечить разработку и модификацию стратегий бизнеса.

источник

Ключевая компетенциятакой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.

Критерии ключевой компетенции:

Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)Уникальность (трудность в достижении другими компаниями).

Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения).

Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…).

Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании. Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы.

SWOT–анализ (по-русски его иногда называют ССВУ-анализ — по первым буквам ключевых показателей)— качественный анализ перспектив, включающий описание:

Сильных сторон (Strengths) фирмы

Слабых сторон (Weaknesses) фирмы

Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой

Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду.

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1) Экспресс-SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

2) Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не «ДО» и не «ВМЕСТО», а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).

3. Смешанный SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели «5 сил» Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением («ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно»), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.

Методология проведения SWOT-анализа

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует “. переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)”.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 2).

Рис. 2. Матрица первичного стратегического анализа.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.; —

слабые стороны предприятия — это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.; —

рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.; —

рыночные возможности — благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

В качестве примера можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Правила проведения SWOT-анализа

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В итоге, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Важный момент: очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. Хотя, истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.

Читайте также:  Как анализ секрета предстательной же

Категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ: производство, менеджмент, инновации, маркетинг, сбыт, логистика, финансы, кадры.

источник

Новости веб-сайта Издательской Группы «Дело и Сервис»

«Менеджмент в России и за рубежом»

Новые статьи в интернет-библиотеке

Центральная проблема стратегического планирования в новых условиях — создание соответствующего аналитического аппарата. Новые условия — это, в первую очередь, гиперконкуренция, вызванная явлениями глобализации рынков, развитием транспорта, науки, информационных технологий, финансовых систем, международного и национального законодательств в области гармонизации и интеграции экономико-политических систем.

Когда конкуренты неизвестны, или их число таково, что анализ конкуренции становится настолько громоздкой задачей, что само количество допущений при ее решении влечет высокую вариативность результата, ставящую под сомнение возможности его практического использования, становится бессмысленно искать конкурентное преимущество лишь в особой стратегической позиции на рынке. Ведь положение на рынке всегда относительно, и когда точкой отсчета выбраны конкуренты, то при гиперконкуренции стратегическая позиция не поддается точному определению и конкурентное преимущество теряет устойчивость.

В новых условиях стратегическое позиционирование целесообразно считать способом получения, но не источником конкурентного преимущества, производной от внутренних параметров организации. Это совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий, определяющих ресурсы, способности и компетенции организации. Содержание и комбинация последних, в свою очередь, и являются источником устойчивого конкурентного преимущества в современных условиях.

В настоящей статье внутренние условия организации рассматриваются в разрезе создания потребительной стоимости, максимизация которой формирует устойчивое конкурентное преимущество. Представлена методика анализа компетенций организации и результаты ее практического использования, намечены подходы к формированию стратегического плана на основе результатов анализа по этой методике.

С каждым годом внедрение технологий бюджетирования на предприятиях происходит все более интенсивно. Многие руководители уже осознали ценность данного инструмента для эффективного управления предприятием, однако немногие могут построить систему бюджетирования таким образом, чтобы она приносила реальные результаты. Особенно сложно внедрить процессы бюджетирования в крупной компании, имеющей сложную производственную и финансовую структуру. Авторы имеют опыт в построении системы бюджетирования в крупных и средних по размеру компаниях, с которым и знакомят читателей в данной статье.

Семинар предназначен для владельцев компаний, топ-менеджеров, руководителей PR-отдела.

На семинаре пойдет речь о правильном определении своей целевой аудитории, правильном построении медиапланирования и отношений с рекламными агентствами, о шоковом маркетинге как средстве достичь успеха, вкладывая не очень крупные средства.

Организатор: КГ «Системы Эффективных Технологий»
Дата проведения: 14-15 августа 2003 года
Место проведения: Москва
Подробнее: http://www.dis.ru/im/useful/us/cgset_2.html?rdismanag

Редакция журнала «Менеджмент в России и за рубежом» 12 сентября 2003 года с 10.00 до 13.00 проводит «круглый стол» по двум темам:

  1. Почему управление — главный локомотив современного развития экономики на всех уровнях? Что даст создание национальных моделей корпоративного управления российской экономике?
  2. Почему развитие знаний и навыков руководителя в области менеджмента — главное условие стабильного, опережающего развития предприятий. Какие формы этого развития соответствуют росийским условиям в наибольшей степени?
Новые книги и CD

В книге подробно излагаются вопросы разработки, введения (внедрения) пересмотра и применения норм труда, которые являются основой не только рациональной организации производства и труда, но и определения необходимой численности работников по количеству и уровню их квалификации.

В данном пособии на многочисленных фактических примерах рассматриваются: виды и особенности режимов рабочего времени и времени отдыха отдельных категорий работников (водителей, работников эксплутационных организаций связи, членов экипажей воздушных судов гражданской авиации, работников организаций по контролю за воздушным движением, работников плавающего состава судов морского и речного флотов, в т.ч. судов обеспечения ВС РФ, спасателей МЧС, работников добывающих отраслей, работников электроэнергетического комплекса, работников образовательных учреждений и угольной промышленности, инкассаторов).

Рабочее время, как основа нормирования труда
Автор Гейц И.В. Обьем — 208 с.
Цена: 113р. Подробнее о книге: http://www.dis.ru/books/katalog/0212_6.html?rdismanag
Заказать >>>

Эти книги можно приобрести в интернет-магазине деловой книги
5B.RU >>

В данный момент обсуждаются темы:

  • Управление качеством услуг(«. одна из особенностей, которую часто упоминают в учебниках — это то, что покупатель участвует в процессе оказания услуги. «)
  • Моделирование бизнес-процессов («. Если же речь идет об управленческом консалтинге (я так понимаю, что именно о нем?), то в любой нотации есть модель верхнего уровня (Д-Т-Д). «)
  • Как убедить сотрудника работать эффективно («. Да, классовый подход рано похоронили. К работодателю еще относятся как к эксплуататору, а не благодетелю. «)

источник

В условиях развития рыночных отношений руководители и специалисты российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры управления. К их числу относится стратегический менеджмент, обеспечивающий предприятиям эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на изменения внешней среды. Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации, путем оптимального использования ее внутренних возможностей с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем. Стратегический менеджмент должен давать ответы на следующие ключевые вопросы: Каковы цели нашей организации? Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса? Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Конечными продуктами стратегического менеджмента являются конкурентная позиция, занимаемая организацией, и ее стратегический потенциал, которые должны соответствовать выбранному видению и миссии. Конкурентная позиция определяется долей организации в отрасли, финансовым положением, возможностями производимого продукта, уровнем деловых связей. Стратегический потенциал организации включает ресурсы и финансовые возможности, возможности технологии, оборудования и производства, квалификацию персонала и управления, их способность адекватно реагировать на внешние изменения, возможности организационной структуры и культуры.

Автором классического подхода к формированию стратегии фирмы является американский ученый М. Портер, издавший в 80-х годах ряд книг и на целое десятилетие определивший направление развития стратегического планирования. В его работах были сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой. Однако, через какое-то время, оказалось, что предложенные М. Портером схемы перестают работать. Для многих крупных корпораций и даже государств это оказалось шоком. В результате в 1993–1995 гг. ряд крупных компаний закрывают отделы, занимавшиеся разработкой корпоративной стратегии, и переходят к старому, проверенному «практическому управлению». В чем же дело? Как показали результаты позднейших исследований, М. Портеру удалось разработать очень близкий к идеалу алгоритм стратегии конкурентной борьбы, но – для прошлого, для индустриальной экономики. В начале 90-х годов в развитых странах шло активное формирование постиндустриальной или информационной экономики. Принципиально изменились сами объекты конкурентной борьбы (товары и услуги), пути прохождения сигналов рынка, возникли новые управленческие возможности. Очень хорошую, но запоздавшую методологию Портера необходимо было менять. Нужна была стратегия перехода из индустриального века в информационный.

Прорыв совершили два человека: Гари Хэмел – профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса и К. Прахалад – профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета.

Во-первых, был введен принцип «ключевой компетенции», позволяющий видеть не продукцию компании, а имеющиеся в ее распоряжении возможности, т.е. искать пути для получения конкурентных преимуществ необходимо в самом эффективном использовании ключевых компетенций, а не в товарах.

Во-вторых, был введен принцип базовой функциональности. Принцип базовой функциональности позволил легко ответить на вопрос: «Как сделать мою продукцию лучше, чем у конкурентов?». Надо, чтобы ваша продукция лучше соответствовала базовой функциональности. Так вместо черной доски и мела появилась белая пластиковая доска и специальные маркеры. Работа на потребителя также не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов: потребитель не знает, каков может быть продукт будущего, и задача компании – разработать и предложить такой продукт (иными словами, не идти на поводу у заказчика, а формировать его потребности).

В-третьих, Г. Хэмел и К. Прахалад предложили ввести понятие «»стратегической архитектуры» как «плана широкого овладения возможностями», означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Чтобы «застолбить» место в будущем, важно не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а напротив, «отодвигать» цели от ресурсов как можно дальше. Если направление выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать «на марше». Движение к будущему – не бег с завязанными глазами, а использование тех возможностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный маркетинг и т.д. Естественно, принцип «расширения пространства возможностей» не может служить единственным критерием правильности выбранной предприятием стратегии конкурентной борьбы. Но, если надо выбрать из нескольких хороших вариантов стратегии лучший, то, наверное, стоит посмотреть – в каком случае мы приобретаем больше возможностей.

А.В. Огородникова, А.В. Олейниченко

  1. Ефремов В.С. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2.
  2. Гусаков В. Стратегическое управление: искусство завоевания возможностей // Top-Manager. – 2004. – № 02.
  3. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании // Контролинг в России. – 2002. – № 1.
  4. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №5.

источник

История развития экономических систем знала несколько революций, и мы сейчас вступаем в одну из них. Новую эру называют по-разному, говорят о новых технологиях и методах хозяйствования. Никогда раньше задача поиска конкурентного преимущества не стояла так остро — о возрастании динамизма конкурентных отношений говорит само понятие гиперконкуренции. Стало понятно, что конкурентное преимущество ближайшего будущего — это знания и информация. Но как идентифицировать этот ресурс, как его развивать и использовать? Как меняется система стратегического планирования и управления? Насколько применимы существующие методики анализа, какие могут быть определены подходы к развитию их и формированию новых?

Экономисты привыкли мыслить такими категориями, как хозяйственная деятельность и хозяйствующий субъект, понимая под последним организацию, то есть форму коллективной целесообразной деятельности индивидуумов. В то же время, мы традиционно признаем за организацией наличие своеобразного «нового качества», выражающегося в разотождествлении самой организации от людей, ее составляющих, и осознании ее как новой самостоятельной сущности, природа которой кроется в понимании сущности синергии элементов построенной структуры.

Важнейшими целями существования любой организации являются непрерывность (непрекращение) деятельности и поступательное развитие. Для коммерческой организации третьей важнейшей целью становится получение экономической выгоды или коммерческого эффекта. Понимая стратегию как «образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале» [28], коммерческая организация, работающая в условиях конкуренции, ставит перед собой как основную задачу обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, эксплуатация которого будет являться залогом долгосрочного и результативного существования и развития организации.

Именно задача поиска основы такого конкурентного преимущества определила выделение стратегического управления из общей науки управления, которое относят к середине 50-х годов прошлого века.

Сравнительно невысокие темпы изменения среды, ограниченная информация и доступ к дискретно распределенным факторам — природным ресурсам, новым потребностям и рынкам, дешевой рабочей силе и капиталу, новым технологиям и т.п. — ставили среди важнейших задач максимально полный анализ внешней среды, прогнозирование ее изменения и проектирование организации в наилучшем (с точки зрения эффективности) с ней соответствии.

В этих условиях развилась, так называемая, «школа планирования» [см. 2, 3, 4, 1, 12]. Она использовала сложный расчетно-аналитический аппарат долгосрочного прогнозирования и планирования в целях разработки такой стратегии, которая позволила бы компании достичь максимального соответствия внутренних параметров переменным внешней среды и, таким образом, получить конкурентное преимущество. Это — так называемый «предписательный» подход к формированию долгосрочного стратегического плана, в большой степени зависящий от репрезентативности, последовательности, однородности, сравнимости и точности используемых при расчетах данных.

Расширение организаций в 60-х годах вело к усилению давления на организации со стороны внешней среды. Изменчивость внешних факторов достигла той отметки, выше которой адаптация к ней методом изменений первоначального плана просто неэффективна. Тогда было отмечено, что множество «малых» решений, которые постоянно принимает организация в соответствии с внешними и внутренними условиями, формируют рефлексивным методом «проб и ошибок» определенный образ действий, который и есть стратегия. Такой подход был назван «логическим инкрементализмом» [15, 16, 21]. Среди основных критических замечаний — недостаточное внимание рациональному целеполаганию менеджерами, возможное отставание темпов «обучения» организации от динамики изменений внешней среды, слишком большая цена метода «проб и ошибок».

Дальнейший рост организаций на основе диверсификации, капитализации экономии на масштабе в условиях массового маркетинга и глобального спроса строился на моделях портфельного планирования. Однако, макроэкономическая нестабильность 70-х годов (нефтяной кризис, рост процентных ставок, др.), вскрывшая несовершенство существовавших методик долгосрочного прогнозирования и их неприемлемость в условиях нестабильной среды, способствовала дискредитации этих моделей.

Дальнейшее развитие моделей стратегического анализа базировалось не на долгосрочном прогнозировании, а на анализе конкуренции и стратегическом позиционировании [18, 19]. Процесс формирования стратегии теперь направляли факторы, ранее вообще не учитывавшиеся в стратегическом анализе, такие как, например, размер компании и количество конкурентов. Это позволило теоретически обосновать получение и использование конкурентного преимущества вследствие правильного позиционирования компании в привлекательной отрасли. В числе недостатков этих подходов отмечались статичность анализа, излишнее внимание к среде организации, а не к ее внутренним способностям; к конкуренции, но не сотрудничеству [26].

Таким образом, можно заметить, что развитие школ стратегического управления следовало за изменениями, происходившими в окружающей среде, которые затрагивали как производительные силы общества и, следовательно, факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений — то есть само такое развитие происходило в соответствии с «рефлексивной» моделью.

Поэтому сегодня актуальность нового взгляда на стратегический анализ особенно обозначилась в результате новых фундаментальных изменений в окружающей среде, влекущих за собой смену всей философии бизнеса, одно из названий которых — глобализация.

Широкая доступность ресурсов сделала невозможным получение конкурентного преимущества в эксплуатации внешних условий бизнеса. Усиление взаимопроникновения и взаимозависимости экономик развитых и развивающихся стран (в любой комбинации) невооруженным глазом заметно не только в торговых, но и, что важнее, платежных балансах в целом — международными стали рынки не только товаров, но и факторов производства. Международная специализация труда и распределение производственно-технологических цепочек и, как следствие, создание глобального механизма формирования потребительной стоимости способствуют дальнейшему объединению бизнеса и политики.

Единый глобальный рынок капитала, ставший результатом постепенного объединения национальных торговых площадок, в котором остается все меньше возможности для прямого арбитража, делает каждого заложником событий на другой стороне земного шара. Таким образом, задача мониторинга среды, необходимая для составления стратегических планов на основе методологий предписания, рефлексии и стратегического позиционирования, значительно усложнилась — все компании в мире, работающие на аналогичных, смежных и даже на различных рынках, имеющие или не имеющие схожий опыт, могут и должны рассматриваться в качестве потенциальных конкурентов. Открытие национальных рынков позволяет им вступить в непосредственное конкурентное взаимодействие в любой момент времени.

Также доступен и весь спектр глобальных возможностей, однако в условиях изменчивой окружающей среды организациям негде «бросить якорь». Идеология анализа окружающей среды, конкурентов, прогнозирования ее изменения и динамики конъюнктуры и на основе полученных данных построения организации для извлечения коммерческого эффекта от использования возможностей окончательно теряет свою актуальность. Поэтому все чаще в поисках конкурентного преимущества организации обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство [28]. Модели такого анализа и планирования уже более 10 лет развиваются школой ресурсов, способностей и компетенций.

Актуальность самой постановки подобной задачи уже обусловлена тем, что классические школы стратегического планирования не способны объяснить существование некоторых феноменов бизнеса 90-х годов. Например, компания Wal-Mart на протяжении последних двадцати лет демонстрировала в два раза большую рентабельность, чем ее конкуренты; прибыль американской авиакомпании Soutwest Airlines показывала стойкую тенденцию к росту, в то время как убытки всей отрасли в целом составили порядка 10 млрд. долл. США (с 1990 по 1993 гг.); акции компании Nucor Steel устойчиво росли в цене на протяжении 80-х и 90-х годов, в то время как стоимости большинства производителей стали либо стабилизировались, либо падали [5]. Все три перечисленные компании работают в традиционных отраслях экономики на зрелом рынке и в то же время смогли, видимо, за счет развития внутренних факторов занять лидирующие позиции. Задачи идентификации и использования подобных факторов и нашли отражение в развитии ресурсноориентированного стратегического анализа и управления, ставших инкубатором идей о компетенциях и способностях.

Отмечают, что недостатком новой школы стратегии — всеобъемлющим, но устранимым, является сравнительно молодой возраст, что выступает причиной недостаточной развитости аналитических моделей [6]. Как будет продемонстрировано далее, современные дискуссии между ее последователями не идут далее понятийно-терминологического аппарата и общих концепций, а также лишь подходов к формированию методологии анализа. Верится, что дальнейшее развитие новой школы стратегии разрешит эту проблему, в частности, ниже будет предпринята попытка представить некоторые идеи по заполнению методологического вакуума.

Читайте также:  Какие анализы для обследования печени

Далее, часто отмечают, что при анализе внутренних параметров организации недооценивается важность окружающей среды в формировании конкурентного преимущества. Ниже будет продемонстрирована несостоятельность подобных замечаний, по крайней мере, в отношении некоторых работ в этой области.

Перед тем, как будет представлена история развития этого направления стратегического анализа и управления, важно упомянуть о том, что некоторые авторы отмечают появление пятой школы [26]. Обусловленная новыми реалиями постиндустриализма в промышленно развитых странах, эта школа делает ставку не на конкуренцию, а на сотрудничество как основу существования, развития и процветания бизнеса. При этом, наиболее эффективная организация подобного сотрудничества между конкурентами строится именно на взаимодополнении способностей и компетенций участвующих организаций. Поэтому особенно важно научиться определять компетенции и способности, с тем чтобы добиться оптимальной их конфигурации в рамках создаваемого партнерства или альянса.

Исторически сложилось, что в литературе различные термины равнозначно используются для обозначения схожих понятий — сильные стороны, умения, компетенции, способности, организационное знание, невидимые активы. Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews), например, использует термин «отличительная компетенция» для определения того вида деятельности, в котором организация проявляет себя наилучшим образом [1]. Праалад и Хэмэл (Prahalad and Hamel) в ставшей основополагающей работе, в преобладающей степени определившей дальнейшее развитие этой школы стратегического управления, приводят термин «ключевая компетенция» для обозначения набора умений и технологий, массы бессистемно накопленного организацией знания и опыта, которая становится основой успешной конкуренции [20]. В некоторых работах с целью особо подчеркнуть важность «коллективного обучения компании» используется термин «способность» или «ключевая способность» для обозначения особой динамики процессов обучения. Все эти термины схожи в том, что они обозначают уникальные способности, знания, устоявшиеся поведенческие модели организации, которые являются потенциальным источником ее конкурентного преимущества.

Собственно, идея, что внутренние способности организации являются важным компонентом конкурентного преимущества, сама по себе не нова и может быть найдена еще в ранних работах «предписательной» школы.

В 1957 году, написав книгу «Лидерство в управлении» (Leadership in administration), Селзник (Selznick) стал одним из первых авторов, отметивших, что именно внутренние факторы организации, такие как кадры или накопленный опыт, определяют вероятность успеха в реализации выработанной политики. Утверждая, что в бизнесе прошлое определяет настоящее, а именно, что в ходе своего развития организация вырабатывает определенный «характер», который он назвал «отличительной компетенцией», проявляющийся через ряд «особых способностей и ограничений», содержащихся в «формирующейся со временем институциональной системе, влияющей на компетенцию организации формировать и придерживаться определенных стратегий». При этом, подобная отличительная компетенция, которую можно использовать в одном виде деятельности, может играть сдерживающую роль и становиться «отличительной некомпетенцией» в другом, искусство управления, по мнению автора, заключается именно в умении составить верное мнение относительно соответствия организации своей задаче и стратегии. В качестве примера рассматривается компания-мастерская по индивидуальному производству лодок и яхт, менеджмент которой принимает решение начать массовое производство низкозатратных скоростных лодок. Предприятие провалилось, поскольку история и культура организации не соответствовали новым задачам. Таким образом, заключает Селзник, влияние внутренних социальных факторов компании не менее, если не более важно, чем состояние рынка [23].

Такое заключение оказало в те годы серьезное влияние на многие работы по бизнес-стратегии, в которых стали особо подчеркивать, что разработка стратегии и поиск новых возможностей немыслимы без наличия внутренних способностей реализовать принятые решения, или, по крайней мере, вероятности их приобретения. Так, в своей книге «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy) Ансофф (Ansoff) предлагает шаблонный список умений и ресурсов, так называемую «сетку компетенций», которая должна регулярно составляться как для самой компании, так и для конкурентов с целью проведения сравнительного анализа и выявления относительной силы конкурентов на данном рынке. Эта аналитическая модель позволяла обосновать стратегические решения, в особенности, относительно диверсификации бизнеса [2].

Более глубокий поиск возможностей увязать способности организации и внешние факторы среды реализовался в концепции извлечения конкурентного преимущества из соотнесения отличительных компетенций и существующих возможностей, описанной в работах таких известных авторов Гарвардской Школы Бизнеса, как Лернд, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Learned, Christensen, Andrews and Guth) в 1960-х годах. Ряд их публикаций привел к появлению широко известной модели стратегического анализа сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз [напр. 12, 1].

В начале 1970-х годов разработки в этой области стратегического управления заметно замедлились. Одной из причин тому стала сложность практической оценки сильных и слабых сторон компании. В своем исследовании способностей компаний Стивенсон (Stevenson) приходит к выводу, что среди менеджеров одной и той же компании редко бывает единое мнение относительно собственных сильных и слабых сторон, в частности, менеджеры более высокого уровня иерархии склонны переоценивать сильные стороны, в то время как менеджеры среднего и низшего звена часто более пессимистичны [25], а редкие методики определения сильных и слабых сторон основаны на экспертной оценке.

С другой стороны, подвергались сомнению сами основы стратегического планирования. В 1985 году в Гарвард Бизнес Ревью (Harvard Business Review) вышла публикация Роберта Хайеса (Robert Hayes), в которой автор подверг жесткой критике существовавшую в то время практику разработки стратегии, начинавшуюся с целеполагания, и лишь затем решавшую задачу определения способов достижения поставленных целей. «Не следует разрабатывать планы, чтобы затем искать способы их осуществления; вместо этого необходимо создавать способности и способствовать составлению планов по их использованию» [8, с. 115].

Далее, в своей книге «Использование невидимых активов» («Mobilizing Invisible Assets») Хироюко Итами (Hiroyuko Itami) также подчеркнул необходимость основываться на сильных сторонах компании или так называемых «невидимых активах», которые были определены как атрибуты компании, имеющие потенциал создания прибыли, но не отображаемые в балансовом отчете, такие как: репутация, товарная марка, технические знания и опыт, лояльность покупателей. Автор особо подчеркивал долговечный характер источника конкурентного преимущества, формируемого невидимыми активами.

Таким образом, для этих авторов стратегический анализ неизбежно начинался с рассмотрения внутренних способностей и ресурсов компании. Такой подход нашел более полное отражение в развитии ресурсной школы стратегического планирования и управления, начавшемся в 80-х годах.

Центральной теоретической предпосылкой для этой группы авторов стала концепция организации как взаимосвязи специализированных ресурсов, которые используются для достижения привилегированного положения на рынке, то есть устойчивого конкурентного преимущества. Развитие компании, в таком случае, есть непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей, и поскольку ход развития каждой компании строго индивидуален, имеющиеся в распоряжении у компаний ресурсы различны. Стратегия каждой компании, следовательно, формируется с целью использования именно того набора ресурсов, который имеется. Таким образом, история организации, накопленный опыт, характер и культура, сильные стороны и способности — все являются факторами, влияющими на формирование стратегии и определяющими ее успех.

Эта концепция применима как на уровне стратегических единиц бизнеса, так и на уровне корпоративного управления. На уровне отдельных бизнес-единиц конкурентное преимущество является производным от уникальных ресурсов и способностей, присущих компании, которые не могут быть с легкостью скопированы или приобретены конкурентами. На уровне корпорации связки ресурсов и способностей могут быть использованы в различных видах деятельности для производства ряда конечных продуктов. Так, успех корпоративной стратегии основывается на накоплении ресурсов и способностей и эксплуатации их в соответствии с конъюнктурой рынка в режиме создания единиц бизнеса.

В результате атрибуты компании, ее способности и ресурсы становятся более надежным якорем как для бизнес-, так и для корпоративной стратегии, нежели изменчивые переменные внешней среды и запросы рынка.

Вообще стратегия развития организации должна следовать в русле развития бизнеса «как способа целесообразной деятельности человека, направленной на получение определенной коммерческой выгоды посредством создания и реализации востребоваемых обществом потребительных стоимостей» [28]. Поскольку системной функцией бизнеса является преобразование существующих в окружении возможностей для удовлетворения общественных потребностей с целью получения коммерческого эффекта, то развитие организации должно основываться на реализации возможностей формирования ее функциональной полезности в макромире.

Само существование организации обусловлено востребованностью ее функции в макромире. Однако понять и оценить эту функцию можно только представив организацию элементом макросистемы. С этих позиций тектоцентрическая парадигма классических теорий стратегического планирования, утверждающая важность сохранения организации как формы целесообразной коллективной деятельности людей, перестает отвечать задачам, стоящим перед современными теоретиками и практиками управления.

Несмотря на сложность внутреннего строения современной организации, ее выживание связано не с сохранением установленного порядка, а с выполнением и развитием системной функции, поскольку «не всякий порядок созидателен, а лишь тот, который целесообразен» [28]. Для отделения стратегических вопросов существования и развития организации целесообразно введение понятия бизнес-системы, которая представляется особой «системой отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли и на рынке». Введение понятия бизнес-системы и использование его наряду с понятием экономической системы заставляет смещать аналитические акценты. Если целью и критерием эффективности функционирования экономической системы является удовлетворение общественных потребностей через процессы производства, распределения, обмена и потребления материальных благ, то целью бизнес-системы является получение коммерческого эффекта. А удовлетворение общественных потребностей является лишь средством, но не целью, и именно с этих позиций в бизнес-системе рассматриваются те же процессы производства, распределения, обмена и потребления материальных благ.

Вообще говоря, бизнес-система может объединять и несколько организаций, постольку, поскольку деятельность каждой отдельной организации будет вписываться в логику выполнения и являться элементом системной функции всего бизнеса в контексте бизнес-системы. Становится понятно, что в таком случае анализировать окружающую среду каждой отдельной организации становится нецелесообразно, потому, что акцент смещается в сторону окружения всей бизнес-системы в целом, то есть бизнес-пространства. Модель бизнес-пространства представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель бизнес-пространства

Для целей дальнейшего развития методологии в настоящей статье примем, что границы бизнес-системы совпадают с границами организации, то есть, что отдельная организация является носителем системной функции бизнеса. Вопросы межорганизационного сотрудничества в рамках бизнес-системы, проблемы интеграции цепочек создания потребительной стоимости выносятся за рамки не случайно: базовыми тонами будет заложена основа функционального анализа бизнес-системы, который по мере ее усложнения будет лишь обретать новые проекции, обрастая аналитическими моделями, правила построения которых и предлагаются ниже.

Содержание функции организации и эффективность ее выполнения закладывается во внутренних условиях организации, которые представляют собой совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий. Моделирование внутренних условий закладывает принципиальную основу для дальнейшего анализа. Совместно с внешними условиями (экономическими, политико-правовыми, социокультурными, технологическими) они определяют набор ресурсов, доступных организации, а также форму и содержание ее бизнес-процессов, в результате которых появляется продукт, удовлетворяющий общественные потребности (см. рис. 2).

Рис. 2. Внутренние условия организации

Классификация ресурсов проходит по качественному признаку. Выделяют финансовые, физические, человеческие и организационные ресурсы. К финансовым ресурсам относят собственный и заемный капитал, нераспределенную прибыль; физические ресурсы включают в себя основные фонды: движимое и недвижимое имущество, здания и сооружения, машины и оборудование; человеческие ресурсы складываются из знаний, опыта, квалификации, способности вырабатывать суждения и принимать риски; организационные ресурсы — это не только история, репутация, установленные взаимоотношения, доверие, но и внутренняя организационная культура.

Для обозначения бизнес-процессов мы предлагаем также использовать термин «способности». Моделирование бизнес-процессов — самостоятельная отрасль науки управления, методики которой во многом заимствованы из систем проектирования производственных установок. Наглядно бизнес-процесс можно представить как некую процедуру, организация и управление которой с привлечением необходимых ресурсов позволяет получить из исходного объекта определенный результат (см., например, рис. 3).

Бизнес-процесс, в структурном представлении, может иметь неограниченное количество вложений. Несложно заметить, что на самом высоком уровне абстракции эта модель отображает системную функцию бизнес-системы в целом. Повышение детализации логически приводит к элементарным неделимым работам. «Способностью» может быть назван бизнес-процесс любого уровня. Семантическое наполнение понятия «способности», сложившееся в школах стратегического планирования, не противоречит пониманию ее как бизнес-процесса. В то же время предлагаемое отождествление позволяет привлечь для целей настоящего анализа широчайший набор существующих средств моделирования организации и бизнес-процессов.

Рис. 3. Информационное представление бизнес-процесса

Организация, таким образом, обладает большим количеством способностей, классификация которых становится отдельной задачей. Для упрощения этой задачи можно использовать модель классификации бизнес-процессов, предложенную Американской ассоциацией качества (см. рис. 4). В соответствии с этой классификацией все бизнес-процессы являются либо функциональными, то есть непосредственно формирующими содержание бизнес-системы и процедуры выполнения своей функции, либо структурными, то есть направленными на поддержание и развитие инфраструктуры бизнес-системы, обеспечивающими собственно существование ее как таковой.

В результате последовательно-параллельного выполнения бизнес-процессов (способностей), составляющих определенным образом построенную бизнес-систему, возможности, существующие в бизнес-пространстве, используются для удовлетворения существующих потребностей. Именно знания того, как развертывать, организовывать и управлять такой системой и ее элементами, составляют «компетенции» (рис. 2).

Рис. 4. Классификация бизнес-процессов

Вообще, понятие «компетенция» может иметь два значения: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу, и 2) знания, опыт в той или иной области. На основе второго базового значения мы даем определение, что «компетенция» — это особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники. Компетенциям тоже присуща иерархия в соответствии с иерархией способностей и приоритетностью ресурсов, находящихся под их «управлением».

Использование способностей организации приводит к добавлению определенной доли потребительной стоимости конечному продукту, который появляется в результате их организованного взаимодействия. Вообще бизнес в целом можно представить как процесс производства потребительных стоимостей, как последовательность потребления одних потребительных стоимостей, приобретенных на рынке поставщиков, их трансформации и добавления новой потребительной стоимости с последующей реализацией в обществе конечной потребительной стоимости, облеченной в оболочку продукта. Именно «интерфейс» продукта позволяет внутренним способностям бизнес-системы быть воспринятыми потребителем (см. рис 5).

Рис. 5. Структура продукта как рыночного предложения компании

Компетенции, в свою очередь, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя, как, впрочем, по результатам исследований [25], и самих менеджеров. Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

Именно дополнительность создаваемой ключевой компетенцией потребительной стоимости раскрывает ее синергетическую природу (см. рис. 6). В то же время, существуя практически вне измерений способностей и продуктов, ключевая компетенция не является производной от потребности рынка — будучи в некоторой степени универсальной, она способна обеспечить доступ (быть «ключом») к целому ряду рынков, могущих сильно отличаться друг от друга.

Такие свойства ключевой компетенции отмечаются еще Прааладом и Хэмэлом. Буквально, они писали, что «ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами. во-первых, она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента». Различными авторами предлагались и другие характеристики ключевой компетенции. К настоящему времени идентифицированы восемь важнейших свойств.

Рис. 6. Модель ключевой компетенции

Прежде всего, ключевой компетенции присуща сложность. Она является производной от совокупности ресурсов и способностей, ее достаточно трудно идентифицировать, она невидима. Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отметил это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации. В то же время ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией. Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению). И, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.

Ключевая компетенция лежит на пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений, это то знание, от использования которого зависит получение максимальной доли потребительной стоимости. Именно увеличение добавочной потребительной стоимости за счет развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества. Более высокая потребительная стоимость продукта может быть использована для реализации двух базовых типов стратегий — дифференциации и лидерства по затратам. Это наталкивает на мысль, что ключевая компетенция дает возможности получения в конкурентной борьбе как качественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного, относимого к более сильному финансовому положению. Далее это возвращает к выводу, озвученному ранее, об универсальном характере ключевой компетенции, дающем возможности к ее проявлению на потребительском и на промышленном рынке.

Читайте также:  Как делают анализ на норовирус

Отложив это заключение для более позднего рассмотрения, отметим, что в таком случае и анализ компетенций должен охватывать качественную и количественную стороны, то есть оценивать не только потребительские и рыночные преимущества, но и финансовые параметры развития по пути ключевой компетенции, т.е. в первом приближении доли дополнительных расходов и прибыли.

Цель стратегического анализа ключевой компетенции — предложить новую базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества, а также оценить потенциал этого плана с позиций финансового состояния и возможностей организации или бизнес-системы в целом.

Поставленная цель разбивается на несколько задач. Прежде всего, необходимо смоделировать внутреннюю структуру взаимосвязей и взаимозависимостей между существующими ресурсами, способностями и компетенциями, присущими бизнес-системе. В целом это осуществляется следующим образом.

В процессе моделирования бизнес-процессов организации выявляются способности и ресурсы, задействованные в создании продукта, и их вклад в его конечную потребительную стоимость. Качественная структура потребительной стоимости в разрезе важности и приоритетности для потребителя воспринимаемых им свойств продукта и сопутствующей продаже услуги определяются в процессе непосредственного опроса. Первоначальное выявление набора компетенций происходит в процессе ознакомления с функционированием бизнес-системы и строится методом экспертной оценки в сотрудничестве с управляющим персоналом.

Важно определить, какие бизнес-процессы (способности) создают максимальную долю приоритетной для покупателя части потребительной стоимости и какие ресурсы в этом задействованы. Из ранжированных таким образом рядов операционно и рыночно увязанных комбинаций способностей и ресурсов опосредованно выделяется иерархия существующих компетенций и, соответственно, выявляется ключевая компетенция как организующая и управляющая созданием максимальной доли «качественной» потребительной стоимости, соответствующей большей части потребностей.

В том случае, когда продукт не занимает ведущего положения на рынке, и стоит задача не точного выявления существующей ключевой компетенции, а, скорее, определения целевой компетенции, которую необходимо приобрести извне или развить внутри бизнес-системы, то по результатам анализа спектра существующих предложений конкурирующих рыночных предложений различных компаний, а также потребительских предпочтений, выстраивается гипотетическая структура и иерархия ресурсов и способностей, требуемая для удовлетворения целевого рынка (для снижения затрат и времени на адаптацию максимально базирующаяся на существующей структуре), и определяются целевые компетенции и ключевая компетенция.

Технически задача выполнения такого рода «встречного» анализа решается посредством последовательного заполнения набора реляционных матриц вторичными данными, полученными в результате анализа первичной информации и получения результатов на синтетических матрицах. Поэтому для проведения этого этапа работ необходима соответствующая материально-техническая база средств информатизации, состоящая из стандартных аппаратных средств и оригинального программного продукта. В ячейках матриц последовательно проставляются степени зависимости или силы управляющих векторов между способностями, ресурсами и компетенциями организации, поэтому ключом к построению программного средства является математический аппарат пересчета соответствующих аналитических коэффициентов в интегральные синтетические показатели.

Результатами этой стадии анализа является опорная иерархия компетенций (существующих и целевых) с указанием для каждой необходимой степени развития и вовлечения в управленческий процесс.

На основе этой информации, уже на втором этапе, непосредственно формируется план действий, финансовые параметры которого просчитываются исходя из необходимых затрат на формирование или реорганизацию базы компетенций, способностей и ресурсов и увеличения входящих финансовых потоков, прогнозируемых в результате расширения доли рынка на величину целевого сегмента, имеющего набор потребностей, определенных на ранних стадиях анализа. Эта стадия формирования стратегического плана осуществляется общими методами, широко освещенными в литературе, и поэтому не входит в проблемную область настоящей статьи.

Последовательность стратегического планирования на основе ключевых компетенций организации, описанная ранее, укрупненно представлена на рис. 7.

Рис. 7. Общая схема анализа ключевых компетенций

Стратегическое планирование основывается на результатах ранжирования компетенций организации, проведенного в соответствии с внешними и внутренними условиями бизнес-системы. То есть стратегическое целеполагание в соответствии с логикой школы компетенций становится производным от имеющихся компетенций.

Принимая за основу определения «ключевой компетенции» организации харатеристику, данную этому феномену Прааладом и Хэмэлом, можно прийти к выводу, что к ключевым следует относить те компетенции, на которые замыкается большинство свойств товаров и услуг, производимых организацией (см. рис. 8).

Рис. 8 Ключевые компетенции как источник наибольшего числа и разнообразия свойств товаров и услуг

Поэтому среди всего рассматриваемого множества компетенций организации ключевые будут отличаться от неключевых именно степенью (то есть количеством и силой) замыкания на них свойств товаров и услуг.

Компетенции являются производными от способностей организации. Способности опосредуются ресурсами, находящимися в распоряжении организации. Необходимые ресурсы определяются потребительскими свойствами товаров и услуг.

Таким образом, выстраивается аналитическая цепочка, представленная на рис. 9:

Рис. 9. Последовательность анализа ключевых компетенций

В качестве примера анализ ключевых компетенций был выполнен для компании «Форте-АйТи», занимающейся разработкой и внедрением систем компьютерной телефонии на основе аппаратного обеспечения Dialogic.

В целом системы компьютерной телефонии можно охарактеризовать как сервисные приложения на основе интеграции телефонной линии и компьютера, позволяющие определенным образом с помощью компьютера обрабатывать поступающие телефонные вызовы. На основе технологий компьютерной телефонии могут создаваться такие продукты, как информационные системы, голосовая почта, переадресация вызова, автосекретарь, системы оповещения, удаленного голосования, телелотерей, автоматизации выставления счетов за пользование каналом связи и т.п.

Компания предлагает широкий спектр решений как для операторов связи, так и для корпоративных клиентов. Продуктом является программно-аппаратный комплекс, который, как правило, формируется «под ключ» и либо передается клиенту (в случае корпоративного заказа, малых и средних систем), либо оказываются услуги по установке специалистами компании у клиента (оператора связи, крупные проекты) как в обособленной форме, так и в интеграции с другими существующими системами.

После поставки клиенту оказываются услуги по послепродажному обслуживанию системы в течение гарантийного срока, а также, уже на договорной основе, предоставляются услуги по масштабированию и расширению функциональных возможностей систем.

Сразу необходимо оговориться, что системы для корпоративных клиентов обладают низкой добавленной стоимостью и большими удельными транзакционными издержками. Такие системы рассматриваются в качестве необходимого продукта для присутствия на этом рынке, однако этот сегмент не является для компании целевым. Таким образом, задача анализа была сфокусирована на определении ключевых компетенций компании «Форте-АйТи» как основы для стратегического планирования уже существующего бизнеса по производству и реализации систем компьютерной телефонии для операторов связи.

В настоящее время для операторов связи разработана следующая продуктовая линия, представленная в табл. 1.

Для полноты информации о продуктовой линии компании стоит отметить, что все системы корпоративных клиентов строятся на платформе IntelleScript, где можно в соответствии с требованиями клиента о функциональности сформировать любое приложение компьютерной телефонии: из уже существующих функциональных блоков складывается интересующее клиента решение.

Таблица 1
Продуктовая линия для операторов связи

Вообще, для каждого вида приложений существует, принципиально, два решения — чисто аппаратное и программно-аппаратное. На рынке аппаратных решений присутствуют такие гиганты, как AT&T, Ericsson, Motorola, др. Это, можно сказать, традиционные решения — системы закрытой архитектуры и высокой стоимости, в несколько раз, иногда более чем на несколько порядков, превышающей стоимость программно-аппаратных систем.

Последние — достижения современных компьютерных технологий — существуют в форме IBM-совместимого компьютера («обычной» или промышленной комплектации), платы компьютерной телефонии Dialogic и программного обеспечения. Стоимость таких систем значительно ниже, снижены сроки внедрения, за счет использования плат одного производителя происходит унификация стандартов, в то же время, вследствие использования комплекса программного обеспечения, повышенные требования предъявляются к отказоустойчивости систем, особенно на участках операторов связи по предоставлению платных услуг.

В ходе ряда интервью как с работниками компании, так и с представителями ее клиентов были выявлены основные первичные требования к свойствам продуктов компании и произведена их двухуровневая детализация. Результаты представлены в табл. 2. В дальнейшем эта детальная структура потребительной стоимости коммерческого предложения компании позволяет понять, из каких внутренних составляющих и в каких пропорциях складывается конечное свойство товара, воспринимаемое потребителем, какие способности, ресурсы и компетенции и в какой мере задействованы в производстве этих составляющих, что поможет более точно сфокусировать мероприятия стратегического плана.

Таблица 2
Выявление потребительских свойств продуктов и структуры потребительной стоимости

Методом многофакторного сравнительного анализа первичные свойства были ранжированы по степени важности для операторов связи. Этот метод позволяет ранжировать набор факторов, каждый из которых не может получить прямую количественную оценку. Человеческий мозг, как правило, не способен сделать однозначный вывод о сравнительной важности более чем трех-четырех неколичественных факторов единовременно. Поэтому для решения такой задачи используется метод, основанный на оценке полного набора комбинаций из двух факторов (см. рис. 10).

В матрице для сравнения комбинаций двух факторов (рис.10) помечается более важный (оценка производится экспертным методом), затем подсчитывается, сколько «баллов» набрал каждый фактор и, в соответствии с полученными оценками, формируется иерархия факторов по степени важности: чем выше балл, тем важнее свойство. Если несколько факторов набирают одинаковое количество баллов, то их ранжирование производится в соответствии с первоначальным экспертным заключением о их важности, помеченным в матрице.

Результаты подобного ранжирования свойств продуктов «Форте-АйТи» представлены на рис. 11.

Одновременно была проведена работа по анализу внутренних условий бизнеса, выявлению ресурсов компании, способностей и компетенций (см. перечень и описание на рис. 12). Оценка взаимосвязей между ними проводилась по трем группам парных отношений:

  • 1 группа — отношения ;
  • 2 группа — отношения ;
  • 3 группа — отношения .

Если через X = обозначить множество свойств товаров и услуг, через Y = — множество ресурсов, через Z = — множество способностей, а через C = — множество компетенций, то установленные группы отношений могут быть заданы матрицами, соответственно, , , .

Для рассматриваемого примера с компанией «Форте-АйТи» конкретные отношения будут задаваться матрицами, представленными на рис.13 (стрелками показаны векторы влияния, в ячейках матрицы проставлены количественные оценки степени влияния по пятибалльной шкале). В части матрицы проставлена степень задействования ресурса в исполнении процесса и, соответственно, зависимость уровня качества способности от конкретного ресурса. Аналогично в нижней части матрицы проставлена степень зависимости («управляемости») способностей от каждой выявленной экспертным методом компетенции. Отношением показывается степень «внедрения» каждого ресурса в отдельных свойствах продукта, и, соответственно, степень зависимости свойств от качества соответствующих ресурсов.

Рис. 10. Форма для проведения многофакторного сравнительного анализа

Чтобы определить, как связаны свойства товаров и услуг компании «Форте-АйТи» с ее компетенциями, т.е. чтобы получить отношение , будем осуществлять последовательное замыкание отношения на отношение , используя простое композиционное правило. Но прежде, чем мы его сформулируем, заметим, что каждый элемент z определяется одним и тем же элементом x по-разному, в зависимости от того, как себя при этом ведет элемент y. Иными словами, строя отношения на основании отношений и , необходимо сопоставлять, как свойства товаров и услуг определяются различными ресурсами, а ресурсы, в свою очередь, участвуют в реализации способностей компании. Таким образом, наиболее точная количественная оценка эффективности влияния конкретной способности на формирование каждого свойства продукта может быть получена в результате расчета средневзвешенного значения степени задействования ресурсов в реализации этой способности, взвешенной по степени «внедрения» этих ресурсов в каждом конкретном свойстве продукта.

То есть композиционное правило выглядит следующим образом:

Полученное с применением этого композиционного правила отношение характеризуется соответствующей матрицей (рис. 14, значения округлены до целых чисел).

Композиционное правило (1) аналогичным образом применяется для нахождения замыкания только что полученного отношения на отношение и определения отношения (рис. 15, значения округлены до целых чисел).

Таким образом, на данном этапе анализа получены данные о том, насколько свойства продукта зависят от качества знаний, умений и опыта, коллективно или индивидуально имеющихся у работников компании, то есть от компетенций. Как было определено ранее, ключевыми являются компетенции наиболее высокого порядка, в наивысшей степени участвующие в формировании потребительной стоимости товаров и услуг, предлагаемых компанией.

Рис. 11. Ранжирование свойств продуктов по степени важности

При этом необходимо учесть, что каждое свойство товара (элемент структуры потребительной стоимости) несет разный вес для конечного потребителя. То есть, для построения иерархии компетенций надо найти средневзвешенные значения в столбцах матрицы отношения , взвешенные по иерархии требований к свойствам продукта, обозначенной на рис. 11, где более низкая интегральная оценка соответствует снижению уровня иерархии компетенций (результат см. рис. 16).

Рис. 12. Ресурсы, способности и компетенции компании

Рис. 13. Три группы отношений между внутренними условиями бизнеса

Эта последняя матрица и позволяет сделать однозначный вывод о ключевых компетенциях организации, при понимании потребительной стоимости продукта как совокупности предъявляемых к нему иерархии требований. Этими компетенциями являются, в порядке уменьшения значимости: «умение организовать», «умение работать с людьми» и «специальное программирование».

Полученные данные после обстоятельного ознакомления с деятельностью компании и особенностями рынка систем компьютерной телефонии не вызывают удивления. Сложно поспорить, что умение организовать является ключевым в бизнесе вообще, и что без определенных знаний и опыта в этой области само появление продукта находится под вопросом. Для «Форте-АйТи» вопрос организации производственного процесса стоит особенно остро — создание продукта требует навыков как общего, так и специального программирования, отдельные программисты специализируются на конкретных блоках создаваемого продукта, часть из них не находятся на постоянной работе, а привлекаются по мере необходимости в исполнении определенных функций. От умения организовать зависит выполнение практически всех способностей компании.

Рис. 14. Влияние способностей на формирование свойств продукта

Рис. 15. Влияние компетенций на формирование свойств продукта

Рис. 16. Иерархия компетенций

Умение работать с людьми, вторая по важности компетенция, относится не только к формированию эффективной команды. Эта компетенция проявляется и в подготовке профессиональных кадров, развитии собственной базы компетенций производственного назначения, обмене опытом и повышении квалификации. Способность заключать выгодные контракты целиком полагается на эту компетенцию. Ведь особенность рынка систем компьютерной телефонии заключается в практически полном отсутствии отраслевых или среднерыночных показателей цены. Одна и та же функциональность может быть получена оператором связи, как уже отмечалось выше, по крайней мере двумя способами — аппаратным решением и программно-аппаратным, более того, в разряде программно-аппаратных решений могут находиться предложения десятка компаний, различия в цене между которыми могут доходить до одного порядка. При этом слишком низкая цена не всегда будет отражать более низкое качество исполнения, а, зачастую, размер амбиций руководства компаний. Поэтому важно уметь предугадать разброс цен, нижний предел которого не отпугнет покупателя дешевизной, верхний предел не будет выше определенного покупателем бюджета на внедрение у себя новой услуги.

Перечисленные выше две компетенции вполне можно назвать ключевыми. Именно эти компетенции отличают «Форте-АйТи» от конкурентов, именно от степени их развития безусловно зависит конкурентное преимущество компании.

Наконец, только на третьей позиции находится компетенция в специальном программировании. И действительно, это, по-своему, «переходная» компетенция. С одной стороны, от нее напрямую зависит максимальное количество функциональных возможностей продуктов, что на рынке промышленных потребителей является основой для предпочтения одного продукта другому. Однако по этой компетенции уровень конкуренции снижен, поскольку любая компания в той или иной степени может получить (развить или приобрести) навыки специального программирования плат компьютерной телефонии. Уникальность этой компетенции уже несколько ограничена упоминавшейся выше унификацией стандартов на базе плат Dialogic. Поэтому, хотя специалисты в этой области программирования и встречаются на рынке труда реже, чем специалисты в общем программировании, они не являются носителями уникального знания. Справедливости ради надо отметить, что действительно опытных программистов плат компьютерной телефонии не так много и все они имеют работу по специальности. Поэтому новичку на этом рынке придется либо тратить время на подготовку собственной команды программистов, либо заниматься перекупкой специалистов из других компаний.

Может вызвать удивление тот факт, что знание рынка не является важной компетенцией. В этом проявляется специфика этого рынка, а именно, практическое отсутствие каких-либо аналитических материалов, обобщенной информации, статистики и т.п. Знание рынка сводится к информации о деятельности конкурентов и новых услугах операторов связи в России и за рубежем, которые распространяются в ходе личных контактов. Поэтому «умение работать с людьми» здесь важнее знания рынка как такового. И, наконец, знания экономики, финансов и законодательства настолько общие для всей отрасли, что даже не могут быть включены в категорию источников конкурентных преимуществ.

При получении данных анализа, формировании стратегического плана основываются на принципе обратной логики: находятся носители ключевой и важнейших компетенций, идентифицируются способности (бизнес-процессы) и ресурсы, которыми они управляют, и дальнейшее развитие бизнеса строится с целью поддержания и развития именно этих и непосредственно связанных с ними элементов.

Полученная картина однозначно отражает важность каждой компетенции, а значит конкретных управленцев, которые являются носителями этого знания, исполнителей, занятых в реализации соответствующих способностей, и ресурсов, преобразуемых в элементы потребительной стоимости и внедряемых в новом качестве в конечный продукт.

Результатом анализа, таким образом, является не только вывод об эффективности текущей конфигурации бизнес-системы с точки зрения создания потребительной стоимости, но и однозначное определение точки максимально эффективного приложения усилий и ресурсов, структурирование и ранжирование остального поля.

источник