Свот анализ как инструмент управленческого анализа

Рассмотрим следующие инструменты управленческого анализа, позволяющие повысить эффективность управленческих решений как на стадии разработки, так и в процессе их реализации в условиях жесткой конкуренции, в которых функционируют российские предприятия.

Система аналитических инструментов, предлагаемая для управления предприятием

Исходя из того что в зависимости от временного характера и уровня принятия решений выделяются стратегическое и оперативное управление, целесообразно очертить контуры эффективного воздействия каждого инструмента, учитывая, что некоторые из них являются универсальными, т.е. они могут быть задействованы на обоих уровнях управления.

Отметим, что аналитические инструменты оперативного управления достаточно хорошо изучены, и с ними можно ознакомиться, в частности, в работе М.Л. Слуцкина [4]. В этой связи представим краткое описание этой группы инструментов, которая включает в себя:

• маржинальный анализ, базирующийся на разделении затрат на переменные и постоянные и выведении маржинального дохода, что способствует нетрадиционному решению ряда задач управления затратами и прибылью;
• сегментарный анализ, обеспечивающий высокую степень аналитичности благодаря последовательной детализации информации о затратах и доходах;
• анализ отклонений, включающий изучение влияния отдельных факторов на отклонение фактической прибыли от сметной, а также анализ отчетов об исполнении смет как инструментарий управления по отклонениям;
• гибкие сметы, рассчитанные на любой приемлемый диапазон уровней деловой активности и позволяющие осуществлять анализ решений, принимаемых на стадии планирования (перспективный анализ), а также ретроспективный анализ. Возможности анализа обеспечиваются такими характерными чертами гибких смет, как наличие т.н. формулы сметы (формулы соотношения «затраты-объем»), представляющей собой совокупность нормативов для каждой статьи затрат, а также представление постоянных и переменных затрат отдельными блоками;
• анализ затрат на товарно-материальные запасы, выражающийся в оценке вариантов управленческих решений в области закупок. Такой анализ исходит из того, что существует экономный размер заказа (закупок), при которых минимизируются суммарные затраты на хранение и приобретение товарно-материальных ценностей.

Более подробно рассмотрим аналитические инструменты, приемлемые для решения управленческих задач стратегического уровня, а в ряде случаев, как уже отмечалось, применимые для задействования на обоих уровнях управления.

Данный метод анализа позволяет оптимизировать соотношения между потребительскими свойствами объекта (изделия, процесса, структуры) и затратами на его разработку, производство, эксплуатацию или функционирование. Широкие возможности ФСА, обеспечивающие решение самых разнообразных задач рационализации производства, позволяют рассматривать его в качестве универсального инструмента управления предприятием. Представим некоторые аспекты задействования ФСА в системе управления:

1. при нацеленности на всемерное снижение затрат в наибольшей степени должны быть задействованы процедуры оценки затрат на функции, при том что классификация этих функций может быть упрощенной, поскольку этот подход применим, как правило, в отношении несложной продукции. Направленность анализа при этом видится, по меньшей мере, в двух аспектах:
   • удешевление производства продукции в результате совершенствования конструкции изделия и технологии его изготовления за счет ликвидации ненужных функций самого изделия и технологических функций (и, соответственно, затрат на их реализацию) и уменьшение затрат на необходимые функции;
   • сокращение затрат на функционирование организационной структуры предприятия (в первую очередь на содержание административно-управленческого персонала), доля которых в совокупных затратах весьма значительна и имеет тенденцию к увеличению прежде всего за счет ликвидации избыточных, дублирующих инфраструктурных функций и (или) снижения затрат на их реализацию;
2. при ориентации на дифференциацию особую важность приобретает подробное, развернутое функциональное представление всех потребительских характеристик с выделением тех из них, которые обеспечивают такую дифференциацию. Так, если осуществляется продуктовая дифференциация, выявляются эксплуатационные, эстетические, эргономические и другие функции, формирующие такую дифференциацию. Если предприятие ориентируется на сервисную, имиджевую дифференциацию или дифференциацию персонала, то рассматриваются соответствующие функции. Анализ затрат на функции при этом необходим лишь в случае избыточной дифференциации, понимаемой нами как ценности звеньев, затраты на достижение которых не покрываются той ценой, которую потребители готовы за них заплатить.

Метод предполагает выделение 3 групп элементов (изделия, ресурсы, структуры и т.д.):

A – наиболее ценные элементы, число которых составляет порядка 5%, а затраты на них – порядка 75% от общей суммы;
B – элементы, в отношении которых доля и затраты составляют порядка 20%;
C – наименее ценные элементы, которые составляют около 75%, а затраты на них – порядка 5%.

Обратим внимание на то, что в качестве стоимостных (денежных) показателей могут выступать не только затратные показатели, но и показатели выручки, прибыли, маржинального дохода и т.д. Применительно к управлению предприятием можно говорить об ABC-анализе материально-технических ресурсов, производственных процессов, качества, потребителей и т.д. Таким образом, независимо от аспекта анализа появляется информация о ключевых моментах и приоритетах, которые должны находиться в фокусе повышенного внимания управленцев. Следует подчеркнуть еще одно преимущество ABC-анализа как элемента предлагаемой системы инструментов – выявление наиболее важных направлений (объектов, областей и т.д.) исследований, осуществляемых с помощью других аналитических инструментов. Например, при проведении ФСА изделий, состоящих из большого количества элементов (узлов, деталей и т.д.), рассмотрение каждого из них может потребовать значительных временных и трудовых затрат. Целесообразнее будет выбрать группу деталей (узлов), суммарная себестоимость (трудоемкость или материалоемкость – в зависимости от задач анализа) которых составляет порядка 75%.

GAP-анализ или анализ разрывов предполагает выявление разрывов, несоответствий между стратегическими целями организации и его возможностями и разработку рекомендаций, направленных на ликвидацию или уменьшение этих разрывов. В качестве целевых величин могут выступать оборот, прибыль, рентабельность и т.д.

GAP-анализ предполагает, что стратегический разрыв в целом формируется как совокупность частных разрывов. Например, разрыв между объемом продаж и общим рыночным потенциалом компании может быть вызван:

• разрывом, образующимся за счет неконкурентных товаров на всех рынках;
• разрывом, образующимся за счет товаров-конкурентов на существующих рынках;
• разрывом, образующимся за счет товаров-конкурентов на географических рынках, на которых анализируемое предприятие не представлено;
• разрывом, образующимся за счет товаров-конкурентов в отраслях, в которых предприятие не представлено.

При проведении анализа разрывов следует учитывать следующие обстоятельства:

• разрыв между желаемыми и ожидаемыми целевыми показателями не должен быть слишком большим, поскольку в этом случае преодолеть его будет невозможно и цели должны быть пересмотрены;
• в случае нестабильности рынка возможности использования анализа значительно сужаются.

Метод управленческого анализа базируется на результатах эмпирических исследований, показавших, что при удвоении объема производства затраты на единицу продукции снижаются на 20%. Впервые подобная закономерность была выявлена в 30-е гг. 20 века в авиастроительной промышленности США. Понятие кривой опыта в течение длительного периода считалось классическим в стратегическом менеджменте, поскольку оно выражает основное преимущество увеличения объемов производства (масштабов деятельности).

Применение кривой опыта требует учета как минимум двух обстоятельств. Во-первых, снижение затрат по мере увеличения (удвоения) объема производства следует рассматривать скорее как возможность, обеспечиваемую таким увеличением. Для ее реализации необходимо постоянно повышать квалификацию работников, совершенствовать методы организации и производства, технику и технологию.

Во-вторых, зависимость от отраслевых особенностей предприятия и развития как научно-технического прогресса в целом, так и в отрасли в частности, а также требований рынка. На определенном этапе эффект кривой опыта перестает действовать и, мало того, увеличение объема производства может привести к росту затрат на единицу продукции.

Применение кривой опыта с учетом отмеченных обстоятельств наиболее целесообразно для предприятий, осуществляющих стратегию минимизации затрат. Предприятия, осуществляющие стратегию дифференциации, т.е. достижения (и соответственно, предложения покупателю) уникальных, более ценных в его глазах характеристик продукции, естественно, будут использовать другие инструменты, позволяющие эти характеристики сформировать.

Задачи анализа кривой опыта как инструмента стратегического управления представляются следующими:

выявить целесообразность ориентации на концепцию кривой для данной фирмы. При этом в первую очередь должны быть учтены следующие факторы:

доля ручного труда (добавленной стоимости), поскольку при прочих равных более высокие затраты на обработку, сборку, сбыт и обслуживание содержат в себе значительные резервы снижения по мере повторного выполнения тех или иных операций, в процессе которых работники приобретают сноровку, овладевают новыми трудовыми приемами и т.д. Ф. Котлер отмечает, что при оценке эффективности кривой опыта не следует концентрироваться только на издержках производства, поскольку «по мере приобретения опыта снижаются все виды издержек, включая издержки сбыта» [2];

фаза (стадия) жизненного цикла выпускаемой продукции, т.к. эффект опыта всегда оказывается наибольшим на стадиях вывода изделия на рынок и его роста;

в случае принятия положительного решения установить (хотя бы ориентировочно) характер кривой опыта, т.е. величину (процент) снижения затрат (себестоимости) по мере роста объема производства, исходя из специфических особенностей предприятия;

на стадии разработки стратегических решений, предполагающих использование эффекта от прогнозируемого роста объема продаж и, следовательно, увеличения объема производства, оценить обоснованность сделанных предположений. Такая оценка осуществляется либо на основе графика кривой опыта, либо на базе специальной таблицы коэффициентов кривой опыта.

Таким образом, соотнося возможности рынка (или рыночного сегмента), на котором функционирует предприятие, и прогнозное воздействие соответствующего увеличения объема продаж на снижение уровня издержек, анализ кривой опыта позволяет принимать достаточно обоснованные стратегические решения, в т.ч. устанавливать т.н. цены опережения (более низкие, чем у конкурентов), что, в свою очередь, позволит увеличить объем продаж и т.д.

Указанный метод является одним из наиболее распространенных видов анализа. Его цель – определение всех сильных и слабых сторон предприятия, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы. На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.

SWOT-анализ, являясь достаточно универсальным, может проводиться для предприятия в целом по рынкам, на которых присутствует (или может присутствовать) его продукция, по видам выпускаемой продукции, а также для оценки организации сбыта и уровня квалификации специалистов по продажам.

В каждой из четырех частей матрицы формулировки соответствующих факторов должны быть упорядочены по значимости, т.е. в первую очередь указывается та сторона, которую аналитики считают самой сильной или самой слабой, а также где имеются наибольшие возможности или угрозы. Некоторые западные компании проводят такой анализ в отношении своих основных конкурентов.

Анализ базируется на теории конкурентного преимущества М. Портера, выделяющего девять звеньев (видов) деятельности, создающих ценность (стоимость), пять из которых являются первичными (основными), а остальные – вторичными (поддерживающими) [6], позволяет выяснить, как соотносятся вклад каждого звена в формирование тех или иных ценностей, создаваемых предприятием, и затраты, возникающие в этом звене. Такой анализ в зависимости от выбранной идеологии достижения и поддержания конкурентного преимущества предприятия позволяет разрабатывать соответствующие стратегические решения. Отметим, что имеются и другие, несколько отличающиеся подходы к выделению звеньев, формирующих такие цепочки, например, у американского ученого М. Скотта [3] и немецкого исследователя А. Шваба [7].

Применение системы «точно в срок», идеологией которой является наличие минимально возможного количества сырья, материалов, комплектующих и т.д. на предприятии, обеспечивает значительный эффект не только в области снижения затрат и повышения оборачиваемости оборотного капитала, но и целый ряд других преимуществ. Однако существует значительное количество факторов, которые аналитик должен выявить и оценить применительно к конкретному предприятию с учетом специфики его производственной деятельности, рынка поставщиков и покупателей (потребителей), прежде чем будет сделан вывод о целесообразности перехода на эту достаточно революционную систему управления. К производственным факторам мы бы отнесли следующие:

• специализацию предприятия на выпуске продукции или оказании услуг (выполнении работ). В случае когда большая часть затрат приходится не на материалы, эффект будет существенно ниже, чем при производстве материалоемкой продукции;
• номенклатуру ассортимента выпускаемой продукции. Поставка материалов и комплектующих мелкими партиями предполагает частую переналадку производства, в первую очередь – оборудования. В условиях многономенклатурного производства это может привести к существенному росту затрат на переналадку. В связи с этим необходимо сопоставить возможную экономию от внедрения системы и реальный рост затрат, связанный с переходом на выпуск продукции меньшими партиями;
• уровень унификации и типизации продукции. Унификация и типизация узлов и деталей позволяют значительно рационализировать производство, поскольку они уменьшают количество видов, типов и типоразмеров проводимых компонентов и как следствие – номенклатуры поставляемых материалов и комплектующих. Однако работа по унификации и типизации требует значительных затрат времени и средств. Кроме того, стремление максимально унифицировать и типизировать компоненты выпускаемой продукции может привести к перерасходу как материальных, так и трудовых ресурсов, поскольку в этом случае для обеспечения возможности использования деталей и узлов во всех изделиях необходимо ориентироваться на максимальные значения их параметров;
• необходимость стабильного производственного графика. Несоблюдение этого требования затрудняет или даже делает невозможным нормальную работу поставщиков и может привести в конечном итоге к экономической нецелесообразности системы.

Так, одна из ведущих американских автомобильных компаний внедрила на своем сборочном заводе JIT, поскольку предполагалось, что система JIT поможет устранить 20% затрат на производство (издержки на японских автомобильных заводах были ниже более чем на 20%). Как только эта фирма перешла на систему JIT, затраты на сборку стали заметно снижаться. Но одновременно возникли проблемы с ее основными поставщиками, которые стали требовать такого увеличения цен, которое превосходило экономию на затратах сборочного производства.

Анализ показал, что сборочный завод имел очень большие и непредсказуемые отклонения в своем производственном графике. Так, в 95 случаях из 100 график был более чем на 25% неверен. Когда товарно-материальные запасы расходовались во время производственного процесса, характеризующегося значительной непредсказуемостью, «производственная деятельность поставщиков превращалась в кошмар» [8, с. 22]. На каждый доллар производственных затрат, который сберегал сборочный завод благодаря переходу на JIT-управление, заводы поставщиков должны были тратить больше одного доллара дополнительно из-за нестабильности графика работы.

В то же время японские автомобильные заводы имели отклонение 1% или меньше от графиков, разработанных на четыре недели вперед, что позволяло, в свою очередь, поддерживать стабильный производственный график у их поставщиков.

Наряду с производственными факторами необходим серьезный анализ возможности увязки деятельности предприятия и его поставщиков. Например, поставщик может требовать гарантию получения заказов на длительную перспективу, чтобы окупить затраты на производственные и организационные изменения, необходимые для «подстраивания» под систему JIT потребителя. Последнему, напротив, в условиях гибкого реагирования на конъюнктуру рынка длительность поставок определенных материалов может оказаться ненужной.

Важность анализа затрат на качество (стоимости качества) вызвана в первую очередь их значительным удельным весом в себестоимости продукции.

Согласно классификации, предложенной известным специалистом по управлению качеством Д. Джураном, общие затраты на качество подразделяются на четыре категории:

• затраты на предупреждение низкого качества;
• затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;
• затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии – изготовителе продукции;
• затраты, вызванные низким качеством, выявленным потребителями продукции [1].

При таком рассмотрении структуры затрат соотношение между ними и уровнем качества следующее:

• уровень качества повышается по мере увеличения затрат на предупреждение и контроль, т.е. является функцией затрат первых двух категорий;
• затраты на исправление брака, гарантийный ремонт, возврат продукции и т.д., т.е. затраты, относящиеся к двум последним категориям, являются функцией уровня качества.

В связи с этим многие авторы, например [8], говорят о том, что общие затраты на качество имеют форму буквы U и существует определенный уровень качества и соответствующий ему некоторый плоский участок этой кривой, т.е. возможна минимизация общих затрат.

Задачи анализа стоимости качества заключаются прежде всего в подготовке информации о затратах в разрезе каждой категории, оценке с целью достижения наиболее рационального их соотношения и подготовке соответствующих рекомендаций для управленцев. Проблема, однако, в первую очередь заключается в том, что как традиционный бухгалтерский, так и управленческий учет такую информацию не формируют.

В связи с этим разработка отчетных форм о затратах на качество также должна находиться в компетенции аналитиков. При этом, исходя из общих принципов составления управленческой отчетности в зависимости от уровня управления (ответственности), степень конкретизации информации должна возрастать по мере перехода к более низким уровням. Так, отчет высшему руководству фирмы возможен в целом по фирме или по ее крупным подразделениям (дивизионам, филиалам и т.д.) в разрезе каждой категории качества с указанием общей суммы затрат на качество, а также доли (процента) этих затрат в сумме всех затрат на производство и (или) объеме продаж.

Отчеты о затратах на качество, подготавливаемые для менеджеров более низких уровней управления (ответственности), должны составляться в разрезе отдельных подразделений производственных линий, видов продукции и т.д.

Более развернутое описание анализа затрат на качество представлено в работе «Контроллинг затрат на качество» [5].

Указанный метод достаточно актуален, поскольку на рынке часто возникают ситуации, когда предприятию предлагают приобрести какие-либо комплектующие узлы или детали, осуществить те или иные производственные, организационные или управленческие операции или функции по цене более низкой, чем это обходится предприятию. Однако не всегда кажущаяся выгода от принятия такого предложения является таковой на самом деле, и необходим соответствующий анализ, алгоритм которого выглядит так:

а) поскольку иррелевантные (постоянные) затраты, учитываемые в составе себестоимости комплектующих (операций, функций), производимых (осуществляемых) предприятием, не «уйдут» вместе с аутсорсингом, необходимо их величину прибавить к предлагаемой цене и затем производить сравнение. В целом ряде случаев такой, чисто количественный, анализ покажет, что передача на аутсорсинг нецелесообразна;

б) если предлагаемая цена «выдерживает» иррелевантные затраты и остается ниже собственных издержек предприятия, проводится качественный анализ. Так, например, снятие с производства той или иной продукции может привести к необходимости сокращения части работников и, как следствие, к ухудшению морального климата в фирме. Кроме того, усиливается зависимость фирмы от внешних поставщиков. Если поставщиков комплектующих много, то данным фактором можно пренебречь. В случае когда поставщик один, а фирма рассчитывает и в будущем получать заказы на свою продукцию, в которую входят данные комплектующие, значение этого фактора резко возрастает. Очевидно, что только весьма существенная экономия при покупке на стороне может компенсировать возможный риск, вызванный данным обстоятельством. Необходимо также принимать во внимание, что снятие с производства отдельных узлов или деталей приводит к высвобождению производственных мощностей. В связи с этим необходимо проанализировать варианты использования освободившегося оборудования – выпускать новую продукцию, сдавать в аренду или, наконец, его продать.

1. Затраты на качество или стоимость плохого качества. Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт». Выпуск 9. М.: НТК «Трек», 1999.
2. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 1999.
3. Скотт М.К. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000.
4. Слуцкин М.Л. Управленческий анализ: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2002.
5. Слуцкин М.Л. Контроллинг затрат на качество // Стандарты и качество. 2007. №2.
6. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 1988.
7. Шваб А. Менеджмент для инженеров / Пер. с нем. СПб.: Папирус, 2001.
8. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес-Микро», 1999.

источник

Результаты, полученные в ходе проведения внешнего и внутреннего стратегического аудита, т.е. всестороннего систематического анализа и оценки внешней и внутренней среды организации, создают основу для выработки стратегических инициатив, множество которых (согласованное по ресурсам и приоритетам развития) и представляет собой «сердцевину» деловой стратегии.

Каким же образом на практике можно объединить аналитические результаты, полученные в ходе проведения внешнего и внутреннего аудита? Как при этом увидеть, выявить и сформулировать те направления деятельности организации, которые приведут к стратегическому успех>’, повышению ее конкурентоспособности, т.е. как разрабатывать стратегические инициативы?

Инструментальный подход, который позволяет менеджерам решать эти задачи, «сводить» или «паровать» результаты внешнего и внутреннего стратегического аудита и на этой основе проектировать, разрабатывать стратегические инициативы, получил название SWOT-анализ. Сам же жанр деятельности менеджеров по выработке стратегических инициатив на основе SWОТ-анализа можно назвать проектированием, или управленческим дизайном.

Следует отметить, что SWOT-анализ получил широкую известность и признание у специалистов по теории и практике стратегического менеджмента. Само его название происходит от начальных букв английских слов, означающих сильные и слабые стороны организации (соответственно, S — Strengths и W — Weaknesses), возможности и угрозы, с которыми она сталкивается во внешней среде (соответственно, О — Opportunities и Т — Threats).

Заметим, что оценка возможностей и угроз, с которыми столкнется организация во внешней среде, является результатом проведения внешнего стратегического аудита (см. параграф 4.1). Эти характеристики внешней среды получили название внешних ключевых факторов успеха (Opportunities — это возможности, т.е. положительные внешние КФУ, a Threats — это угрозы, т.е. отрицательные внешние КФУ). Другими словами, выявление и оценка внешних КФУ является одной из задач внешнего стратегического аудита, его результатом, «выходом» этого информационно-аналитического блока построения деловой стратегии организации.

Аналогично, оценка сильных и слабых сторон организации — это результат, получаемый в ходе проведения внутреннего стратегического аудита (см. параграф 4.2). А именно, Strengths — это сильные стороны организации, или положительные внутренние КФУ, a Weaknesses — это слабые стороны организации, или отрицательные внутренние КФУ.

Таким образом, оценка внешних и внутренних КФУ является «выходом», результатом проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды организации и своеобразным «входом» в SWOT-анализ. Поэтому трудно согласиться с распространенной интерпретацией SWOT-анализа как метода построения четырехклеточной матрицы факторов (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Четырехклеточная матрица SWOT-анализа

Фактически идентификация факторов этих квадрантов является только началом SWOT-анализа, его исходной информацией, т.е. своеобразным «входом» данного аналитического метода.

Как подчеркивалось выше, целью применения SWOT-анализа при разработке деловой стратегии является проектирование стратегических инициатив на основе сопоставления результатов внешнего и внутреннего стратегического аудита организации. Инструментом, позволяющим менеджерам получать данный результат, является девятиклеточная матрица SWOT-анализа (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Девятиклеточная матрица SWOT-анализа

Следовательно, результатом проведения SWOT-анализа является набор четырех типов стратегических инициатив:

• 1) стратегические инициативы, позволяющие использовать сильные стороны организации в данной отрасли, чтобы извлечь преимущества из возможностей, имеющихся в ее внешней среде (так называемые SO-стратегические инициативы);
• 2) стратегические инициативы, позволяющие использовать сильные стороны организации с целью избежать внешних угроз, т.е. неблагоприятных факторов изменения в данной отрасли и в целом во внешней среде организации (ST-стратегические инициативы);
• 3) стратегические инициативы, направленные на преодоление слабых сторон организации, в контексте имеющихся внешних возможностей (WО-стратегические инициативы);
• 4) стратегические инициативы, направленные на преодоление слабых сторон организации с целью избежать внешних угроз (WT-стратегические инициативы).

Заметим, что менеджеры проектируют, т.е. вырабатывают и формулируют набор стратегических инициатив, как правило, посредством проведения «мозговых штурмов», других групповых экспертных методов.

Здесь следует подчеркнуть, что различные типы стратегических инициатив, описанные выше, вносят различный вклад в построение и сохранение конкурентного преимущества организации. Так, если инициативы первого тина (т.е. SO-стратегические инициативы) позволяют проактивно создавать, строить конкурентное преимущество, то инициативы других типов (в первую очередь WT-стратегические инициативы) носят во многом оборонительный характер, направлены на удержание конкурентного преимущества.

Несмотря на кажущуюся простоту данного метода стратегического менеджмента, его применение требует достаточно высокой управленческой культуры, а полученные результаты во многом определяют качество принимаемых стратегических решений в организации.

источник

Теоретические и практические направления совершенствования SWOT-анализа как современного инструмента управленческого анализа

Внутренняя среда и группировка её факторов по специализированным функциям. Внешняя среда и группировка её факторов. Реализация SWOT-анализа в ФГУП ПО «Стрела» г. Оренбурга. Преимущества и недостатки метода SWOT-анализа в управленческом менеджменте.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретические и практические направления совершенствования SWOT-анализа как современного инструмента управленческого анализа

Знание действия зависит от знания

причины и заключает в себе последнее.

В статье рассмотрены теоретические и практические направления совершенствования SWOT-анализа как современного инструмента управленческого анализа, представлено практическое использование этого метода на примере крупного машиностроительного предприятия ФГУП ПО «Стрела» (г. Оренбург).

В настоящее время SWOT анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т. д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Технология SWOT-анализа, как ее чаще всего отражают в учебной и специальной литературе, заключается в характеристике внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон) и внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия. Описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки. Факторы сводятся в таблицу и по значимости, как правило, не ранжируются.

Как показывает практика многие аналитики и экономисты-менеджеры, работающие в режиме недопущения предприятия до кризисного состояния, используют именно этот вариант, недопонимая исследовательского предназначения SWOT-анализа.

Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT-анализа, но в условиях кризиса, когда ощущается дефицит времени для принятия решения по его урегулированию, вынуждены проводить анализ в поверхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаях исследование просто обрывается на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самое интересное только и начинается. Только на первый взгляд SWOT-анализ может освоить любой начинающий аналитик (не требуется знаний математики, теории вероятности, статистики и т.д.). На самом деле здесь нужны системные экономические знания, опыт и интуиция. Заметим, что в научной литературе содержание SWOT-анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам (внутренняя, внешняя среда) и составление матрицы SWOT-анализа. Имеются и другие модификации. Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования SWOT-анализа.

Внутренняя среда и группировка факторов внутренней среды по специализированным функциям

В литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. В качестве исключения, пожалуй, можно выделить группировки, предложенные в книге Л. Симкина и С. Дибба. Но и эта книга, при всей ее замечательности, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественного предприятия, хотя бы потому, что не включает такой важный блок, как финансы. Интересным представляется рассмотрение организационной культуры предприятия. Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания.

Новое теоретическое направление управленческого анализа функциональная диагностика или диагностика специализированных функций. Она дает возможность повысить качество управления промышленным предприятием. Поэтому, рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, мы предлагаем сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия:

1. Производственная деятельность:

o применяемые технологии и средства производства;

o экологичность производства;

o продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);

o ценообразование (методы, стратегии);

o продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);

o сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж);

o сегментирование и диверсификация рынков сбыта;

o позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);

3. Управление предприятием:

o Организационно-управленческая структура;

o стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);

o компетентность и опыт менеджмента различных уровней;

o распределение полномочий;

o информационное обеспечение процесса управления;

o наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов);

o финансовое планирование;

o рентабельность (финансовые расходы и доходы);

o финансовая устойчивость;

o образование, трудовые навыки и умения;

o социальная защита персонала;

o дальнейшее повышение квалификации работников;

o организация работы с поставщиками;

7. Характер взаимодействия с клиентами:

o сервис (качество обслуживания);

o справочная комнаты отдыха;

o гарантийное и послегарантийное обслуживание;

o формы расчета (кредит, рассрочка платежа);

8. Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура:

o наличие собственной сырьевой базы,

o местоположение предприятия;

9. Инновационная деятельность:

o интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);

o исследования и разработки;

o изобретательство и рационализация;

o приобретение патентов и лицензий;

o приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);

o приобретение машин и оборудования;

o технологическая подготовка производства;

o опытное производство и испытания;

Предложенный перечень элементов внутренней среды является достаточно емким, характеризующим состояние внутренней среды с различных сторон. Такая группировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. Заметим, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих функциональных блоков позволяет увидеть, прежде всего, слабые стороны.

Преимущество SWOT-анализа как метода состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.

Внешняя среда и группировка факторов внешней среды

SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает, как уже указывалось, раскрытие и внешних факторов. Внешняя среда, как известно, включает в себя все то, что организация не способна контролировать, но что, так или иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы.

Вопросы оценки состояния и прогнозирования внешней среды остаются до сих пор недостаточно проработанными в теоретическом плане и не доведены до практического использования, отсутствуют методические подходы к ее изучению с учетом региональной и отраслевой компонент.

Заметим, что именно факторы внешней среды чаще всего приводят к введению процедур банкротства. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды. В связи с этим применение этого SWOT-анализа не дает необходимого эффекта. С нашей точки зрения, не претендуя на полный охват, группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом:

1. Политико-административные факторы. Представляют собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:

o независимость (подконтрольность);

o противостояние или оппозиционность властным структурам;

o возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;

o уровень политической стабильности;

2. Законодательно-регулятивные факторы. Реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности:

o необходимость получения лицензии;

o государственная поддержка отдельных видов бизнеса;

o экологические ограничения;

o общий уровень развития экономики;

o покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке;

o угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума;

o соотношение спроса и предложения;

4. Общественная среда. Эти элементы внешней среды имеют крайне большое значение для предприятия. Например, оказание давления недовольных покупателей на организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая, может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней со стороны прочих потребителей ее продукции. К факторам этой группы можно также отнести деятельность:

o экологических организаций;

o организаций по защите прав потребителей;

o средств массовой информации;

o экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию.

5. Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы:

o количество конкурентов на рынке и их агрессивность;

o рыночная доля каждого конкурента;

o вероятность и возможность появления новых конкурентов;

o давление со стороны товаров-заменителей;

o конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов;

6. Научно-технические факторы:

o вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки;

o степень доступности этих технологий;

o патентно-лицензионные отношения;

o вероятные стихийные бедствия;

o наличие природных ресурсов;

Следует особо отметить, что каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален, поэтому он может включать разнообразные вариации этих элементов. Каждый аналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых, окажутся элементы со «средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в SWOT-анализе не отражаются.

Реализация SWOT-анализа в ФГУП ПО «Стрела» (Г. Оренбург)

В целях демонстрации рассматриваемого метода и обобщения опыта его использования было выбрано федеральное государственное унитарное предприятие «Производственное объединение «Стрела» (г. Оренбург). В настоящее время ФГУП ПО «Стрела» входит в структуру Российского авиационно-космического агентства и относится к числу его ведущих предприятий. Оно ориентировано на выпуск сложной техники специального назначения, авиационной техники, гражданской продукции. По своему производственно-техническому потенциалу это многопрофильное предприятие современного машиностроения одно из крупнейших в оренбургской области, имеющее перспективы развития.

Резкое снижение государственного заказа в 90е гг. заставило предприятие осуществлять широкомасштабную конверсию и наладить параллельное производство товаров гражданского назначения самого широкого ассортимента. В настоящее время ФГУП ПО «Стрела» почти не утратило своего организационно-технического потенциала и производит наукоемкую продукцию. В частности, особое место среди продукции гражданского назначения занимает производство легких вертолетов Ка226.

Для проведения SWOT-анализа на первом этапе дадим характеристику внутренней среды предприятия (табл. 1).

управленческий анализ менеджмент

Таблица 1 Характеристика внутренней среды ФГУП ПО «Стрела»

Заметим, что SWOT-анализ учитывает исключительно крайности, что вытекает из его названия. SWOT, как известно, это аббревиатура английских слов: Strengths сильные стороны; Weaknesses слабые стороны; Opportunities возможности; Threats угрозы. На факторах с нормальным (средним) значением акцент не делается.

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному вопросу «кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить не пересекающиеся функции.

Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой. Другой пример известно, что FCA (free carrier франкоперевозчик) требует от покупателя практически максимальных расходов и рисков. Непросто доставить вертолет наземным транспортом. Но предприятие не рассматривает этот вопрос: привыкли работать по-старому.

На втором этапе выполним анализ внешней среды, который служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (табл. 2).

Таблица 2 Характеристика внешней среды ФГУП ПО «Стрела»

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Формирование банка данных

Для более полной оценки конкурентоспособности продукции и предприятия необходимо сформировать банк данных. Практический опыт показывает, что целесообразно воспользоваться следующими источниками:

1. Изучение всей информации, имеющейся в распоряжении организации и ее персонала (прежде всего, бухгалтерский учет и отчетность, в отдельных случаях первичная документация (акт о браке, рекламации и т. д.), пояснительная записка, внутренняя статистическая информация, аналитические отчеты, бюджеты, инвестиционный план, стратегия развития предприятия, маркетинговые планы, бизнес-план и пр.).

2. Приобретение каталогов конкурентов.

3. Ознакомление со специальными библиотеками.

4. Получение консультаций в торгово-промышленной палате и соответствующих органах исполнительной власти.

5. Получение информации от соответствующих информационных банков или так называемых кредит-бюро, исследующих рынки и хозяйствующих субъектов.

6. Просмотр правительственной и другой официальной статистики.

7. Посещение выставок и ярмарок. (Например, Оренбургская Торгово-промышленная палата и администрация Оренбургской области, ОАО УралЭкспо в течение 2005 г. планируют провести 13 выставок-ярмарок. Наиболее крупные: Меновой двор 2005, Нефть и газ 2005, ШАРМ2005 и т. д.).

8. Получение информации от торговых и промышленных ассоциаций и союзов (союз промышленников).

9. Экономическая и финансовая пресса, специализированные ежегодники.

Как уже указывалось, большинство специалистов заканчивают анализ на факторах внешней среды, хотя фактически здесь SWOT-анализ только начинается. И это позволяет не только оценивать, но и формировать конкурентоспособность.

Эта функция SWOT-анализа реализуется на третьем этапе при заполнении матрицы SWOT-анализа, для чего последовательно перебираются факторы возможностей и угроз, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации.

Значение этого этапа очень велико, поскольку здесь осуществляется поиск ответов на следующие вопросы:

· Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)?

· Какие слабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому?

· За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

· Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Результаты сопоставлений заносятся в специальную таблицу (табл. 3).

Нераспределенные позиции возможностей внешней среды рекомендуется учитывать при выработке целей и стратегий.

Нераспределенные позиции угроз внешней среды нужно рассмотреть более внимательно, так как для их нейтрализации, возможно, потребуется разработать какие-то стратегии минимизации рисков, либо, если эти факторы окажутся нейтральны в отношении предприятия, признать, что в матрицу SWOТ-анализа они были включены ошибочно.

Таблица 3 Развернутая форма SWOT-анализа (матрица SWOТ-анализа) ФГУП ПО «Стрела»

Если останутся также не распределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды) сильные или слабые стороны организации, то можно будет судить об отсутствии влияния этих факторов на рыночное положение предприятия и, следовательно, в таблицу SWOT-анализа они были включены ошибочно. Данные SWOT-анализа, представленные в таблицах, позволяют руководству предприятия определить направления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и не благоприятных внешних обстоятельств.

Кто может проводить исследование?

Проведенный анализ является базовой основой, которая раскрывает методику осуществления на предприятии неформализованного исследования. Опираясь на нее, менеджеры предприятия могут провести глубокое, комплексное изучение всей организации. Для проведения полноценного SWOT-анализа можно:

1. Привлечь специалиста/специалистов со стороны. В этом случае можно столкнуться с типичной для России ситуацией, когда привлеченные внешние специалисты воспринимаются как ревизоры (контролеры). Заметим, что хорошее исследование и грамотные рекомендации требуют хороших денег.

2. Создать аналитическую группу высококомпетентных разнопрофильных сотрудников предприятия, так как одному специалисту в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь. К тому же руководители подразделений, нередко не замечают собственных недостатков, но, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениям (обеспечивая взгляд со стороны).

Члены этой рабочей группы должны заполнить описанные выше таблицы. Возможна их корректировка. Затем руководителем группы составляется наиболее полный список факторов по четырем разделам: возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия. Членами группы обсуждается полученный результат и формируется признаваемый всеми участниками согласования список факторов по каждой позиции SWOT.

Подводя итоги, выделим основные преимущества и недостатки самого метода SWOT-анализа.

1. Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.

2. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

3. Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей.

4. Может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

· Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.

· Результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга.

· SWOT-анализ является довольно субъективным, и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика.

· Проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что повышает его стоимость.

· Для реализации SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных усилий и затрат.

Эти недостатки приводят к тому, что применение SWOT-анализа требует параллельного использования других современных методов исследования (сценарное планирование, матрица БКГ и пр.). Безусловно, в любом случае для получения полной картины деятельности предприятия и, в конечном счете, его конкурентоспособности необходимо использовать и традиционные методы финансового анализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей. И, тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса.

Внешняя и внутренняя среда организации. Правила и этапы проведения SWOT-анализа. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности торгового центра, анализ розничного товарооборота. Пути совершенствования эффективности стратегического управления.

контрольная работа [124,2 K], добавлен 18.09.2015

История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.

реферат [30,8 K], добавлен 17.04.2006

SWOT-анализ как один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. Рассмотрение и характеристика основных видов SWOT-анализа: свободный, смешанный. Понятие, состав и классификация материальных ресурсов.

курсовая работа [417,9 K], добавлен 25.10.2012

Использование SWOT-анализа как общего инструмента на предварительных стадиях принятия решений. Методика внутреннего и внешнего анализа сильных и слабых сторон фирмы, возможностей, которые несет окружающая деловая среда. Формирование стратегии управления.

контрольная работа [26,7 K], добавлен 14.09.2010

Теоретические основы SWOT-анализа на предприятии, методика его проведения. Элементы внутренней и внешней среды. Регистрация данных для SWOT-анализа. Возможности SWOT-анализа на примере представительства в городе Уфе иностранной лизинговой компании.

курсовая работа [57,6 K], добавлен 09.07.2010

История SWOT-анализа, позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые внутренние стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы, существующие во внешней среде. Основные направления развития SWOT-анализа, рекомендации по использованию.

презентация [194,7 K], добавлен 08.04.2015

Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР-Телеком», их решение основе матрицы SWOT.

курсовая работа [104,3 K], добавлен 10.02.2014

Практический опыт проведения SWOT-анализа (на примере ООО «Изумруд»). Выбор предмета оценки и проблема недостатка информации. Случаи использования компаниями SWOT-анализа. Особенности стратегических решений и проведение общего анализа среды предприятия.

курсовая работа [44,1 K], добавлен 15.06.2015

Анализ банковского рынка в мире. Значение и функции SWOT-анализа в стратегическом управлении. Анализ Проведение исследования внутренней и внешней среды банков «ВТБ» в России и «Вarclays bank» в Великобритании на основе применения методики SWOT-анализа.

курсовая работа [76,6 K], добавлен 27.02.2016

Характеристика основных факторов внутренней и внешней среды организации. Применение современных методов исследования факторов внутренней и внешней среды, SWOT–анализа. Уровни неопределенности и приспособление организаций к неопределенности среды.

курсовая работа [47,8 K], добавлен 29.10.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

источник

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны),Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Возникновение, причины Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро- и микроокружения. Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Сущность анализа заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: • где сейчас находится организация; • в каком направлении она должна развиваться в будущем; • как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Насколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность

Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы

Насколько слабые стороны мешают использованию этой возможности

Насколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз

Используя эти четыре хорошо известных понятия (сила, слабость, возможности и угрозы) можно создать мощный инструмент для анализа стратегического положения организации. Сила — это то, в чем компания преуспела или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки, высокая квалификация персонала, низкая себестоимость продукции, наличие достаточного объема прибыли и т. д.). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, того, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении, устаревшем оборудовании и технологии производства товара, недостатке управленческого таланта, неразвитой системой сбыта готовой продукции и т. д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т. п. Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием, в ускорении роста рынка, высокой покупательной способности населения, в развитии научно-технического прогресса и т. д. Угроза — это то, что может нанести ущерб компании, лишить ее существенных преимуществ. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей, в повышении уровня конкуренции в отрасли, росте продаж замещающего продукта, в неблагоприятной политике правительства, изменении потребностей и вкуса потребителей и т. п. Например, до недавнего времени «Дженерал Моторс» испытывала острый недостаток наличных денег, что было следствием тяжелых потерь в последние годы. Из-за этой ситуации с недостатком денег фирма не смогла поставить столько новых моделей, сколько требовали условия рынка, уступив, таким образом, свою часть рынка конкурентам. Т.е., плохое положение с деньгами было внутренней угрозой благополучию компании. Обратный пример — фирма «Майкрософт» с ее девятью миллиардами долларов в наличии. Одной из главных сил компании является ее капитал, что позволяет ей войти на любой рынок. Для ее конкурентов на рынке программного обеспечения обширный запас денег, имеющийся у «Майкрософт», является значительной угрозой! Знаем, что делаем Матрица SWOT анализа предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia — (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком». Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю». На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. Отметим, что стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: 1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? 2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? 3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (Благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.) 4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? На сегодняшний момент в литературе встречаются робкие попытки применения SWOT-анализа в том числе и для разработки деловых и функциональных стратегий. Это направление в применении данного метода является перспективным, так как, выбирая различные уровни анализа (точки отсчета), действительно можно воспользоваться SWOT-матрицей для разработки, например, кадровых стратегий организации. Применяя SWOT-анализ в сочетании с экспертными методами оценки степени влияния факторов на выработку стратегии, вероятности их наступления, степени риска и вероятности наступления риска, этот метод становится хорошим инструментом, позволяющим не только оценивать изменения факторов организационной среды, но и вырабатывать альтернативные варианты стратегий на основе полученных количественных оценок. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

источник